"Le problème de la Révision générale des politiques publiques, c’est qu’on applique une réforme comptable, sans se rendre compte que, derrière les chiffres, il y a des hommes, des femmes, des différences culturelles, des codes, du lien social", explique Charles Pouvreau, directeur du pôle public chez Mercuri Urval. Il est vrai que les objectifs fixés dans les hautes sphères ministérielles ne sont pas faits pour ménager le personnel de la fonction publique d’État. En dehors du fait qu’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite ne sera pas remplacé, les administrations poussent certains à se reconvertir, d’autres à rejoindre la fonction publique territoriale ou hospitalière.

Une lame de fond avait déjà touché les effectifs du ministère de l’Éducation nationale avec le transfert des personnels techniciens et ouvriers de service (TOS) auprès des collectivités locales ces dernières années. En 2008, la fonction publique de l’État a perdu quelque 28 000 postes (équivalents temps plein travaillé). Et, en 2009, de nombreux CDD non comptabilisés ne seront pas reconduits et d’autres agents publics non titularisés seront intégrés…

Logique de métiers
Avant de se demander comment s’y prendre pour réduire les effectifs ou comment faire comprendre la restructuration d’un service, il faut tout d’abord bien comprendre que la RGPP est, pour les fonctionnaires, "une vraie révolution mentale", constate Charles Pouvreau. "On est en train de passer d’une logique de statuts à une logique de métiers", confirme Charles Bonissol, président des fonctions publiques CFE-CGC. Ce qui n’est d’ailleurs pas pour déplaire à ce syndicaliste, qui aurait aimé que cette logique de métiers s’appliquât avant la mise en œuvre de la RGPP. Concrètement, il s’agit de casser le triptyque "études-concours-statut" pour y substituer d’autres données plus individuelles : profil, aptitude, personnalité, comportement, facultés d’adaptation… Une mutation qui permettra d’inventer une nouvelle façon d’organiser les parcours professionnels et pourra inciter le fonctionnaire à "une mobilité plus importante et lui accordera des promotions plus rapides", explique Charles Bonissol.

Autre notion importante à prendre en compte : la taille du ministère auquel appartiennent les agents publics. "Tout dépend du ministère dans lequel vous travaillez, explique Martine Noulin, secrétaire générale de l’Unsa-Itefa ¹

. Nous n’avons pas le même poids dans la négociation, selon que l’on mène la réforme au sein du ministère de la Défense ou à l’Éducation nationale, qui sont de grands ministères, ou qu’on la mène dans un ministère de taille plus modeste comme celui du Travail."

Parent pauvre
Une donnée confirmée par Bernard Dreyfus, directeur général des services du médiateur de la République. "Il est inquiétant de constater que sur le plan managérial, les ministères ne sont pas sur un pied d’égalité", dit-il, en soulignant que Bercy, détenant les cordons de la bourse, s’en sort sans doute mieux que d’autres. "Ce ministère réduit ses effectifs, mais l’enveloppe de ses primes et régimes indemnitaires ne diminue pas", explique-t-il. Autrement dit, la réforme se passerait sans trop de heurts parce qu’on y met les moyens. Il est vrai que pour conduire la réforme des Drass et des Ddass (qui concerne 15 000 à 20 000 agents), l’ancien directeur de l’administration générale, du personnel et du budget du ministère des Affaires sociales a démissionné après avoir vu son budget passer de 9 à moins de 4 millions d’euros.

Aujourd’hui, le volet ressources humaines semble le parent pauvre de la RGPP. Un défaut qui tient "au manque d’implication des cadres dirigeants, sans doute parce qu’ils n’ont pas de consignes, ou peu, de la part de l’administration centrale", remarque Charles Bonissol. Les secrétaires généraux et les directeurs d’administration centrale seraient-ils frileux ? Une théorie que ne démentent ni Bernard Dreyfus ni Charles Pouvreau. À entendre le premier, "la RGPP n’associe pas le management supérieur et intermédiaire dans l’analyse à mener". Les exemples sont nombreux (lire encadré). Pour le second, "les secrétaires généraux des ministères n’ont pas pris conscience qu’il faut se mouiller sur le management". "La RGPP est devenue anxiogène", avance de son côté Martine Noulin. Beaucoup de fonctionnaires attendent que la réforme passe. "Nombre d’entre eux font le dos rond et attendent que la tempête passe", note Charles Bonissol.

Culture de confiance
Alors concrètement, comment faire admettre les changements de repères et de fonctionnement au quotidien ? Il est nécessaire, d’après Brigitte Jumel, de la CFDT, d’assurer "la sécurisation des parcours professionnels des agents titulaires et non titulaires au sein des fonctions publiques", sécurisation qui doit "rendre la carrière plus attractive ²". Il faudrait également que la fonction ressources humaines (RH) repose sur la responsabilisation. Elle devrait confier aux cadres une maîtrise renforcée de la gestion au plan local en passant d’une culture de la méfiance et du contrôle a priori à une culture de la confiance et de l’évaluation. Ce que confirme Bernard Le Masson, directeur de l’activité service public chez Accenture, pour qui "il est nécessaire que le portage de la responsabilité s’effectue au bon endroit". "Il est important d’identifier le décideur qui agit au quotidien tout comme il est nécessaire d’accompagner individuellement les fonctionnaires", poursuit-il. Autrement dit, le changement ne peut se faire sans, ni a fortiori, contre les agents.

Dans ces conditions, doit-on agir vite ? "Il ne faudrait pas attendre un an ou dix-huit mois, car la réussite de la RGPP passe par la case RH", certifie Charles Pouvreau. Reste que le processus de négociation prend du temps. "Dans l’application de la RGPP, y compris dans son volet RH, il ne faut pas attendre des résultats immédiats. Pour que la réussite soit au rendez-vous, il faut aussi prendre son temps", conclut-il.

Christophe Soulard-Coutand

¹ Union nationale des syndicats autonomes-Inspection du travail, de l’emploi, de la formation et de l’administration.

²"Moderniser la GRH dans la fonction publique, questions de méthode", Brigitte Jumel, La Revue française des finances publiques, novembre 2008.

Un gâchis de talents ?
Pour Bernard Dreyfus, directeur général de la médiature de la République, le vrai problème que l’État aura à résoudre dans les prochaines années, "c’est l’abondance de compétences et leur reconversion". Il ne comprend pas que des "fonctionnaires de talent soient payés à rester chez eux sans rien faire". Pas moins de 50 sous-préfets, autant de préfets et une centaine d’ingénieurs de l’agriculture et de l’équipement sont aujourd’hui "hors cadre".
Bernard Dreyfus propose de les affecter dans des collectivités locales. De même, 1 000 professeurs d’allemand sont aujourd’hui sans affectation. Le bras droit du médiateur suggère de leur offrir une alternative : soit enseigner dans une autre matière sous condition qu’on leur offre la formation adéquate, soit se reconvertir. "Aujourd’hui, il manque 800 greffiers. Bien sûr, tous les professeurs ne souhaiteront pas devenir greffiers, mais si 50 d’entre eux le souhaitent, l’État leur paie leur reconversion. Ce sera toujours plus efficace que de les laisser chez eux." Le problème est que cette solution ne leur a pas été proposée…

Gestion
Les dix commandements des "pros"

En matière de conduite du changement, la réussite passe par une bonne gestion des ressources humaines. Quelques conseils pratiques à travers dix principes directeurs.

1. Évaluer les conséquences des réorganisations sur les profils, les métiers et les positionnements des agents, en comité technique paritaire et en commission administrative paritaire, avec les organisations syndicales en impliquant les cadres de l’administration centrale et des services déconcentrés. Mener des entretiens d’évaluation individuels avec les agents, en engageant une vraie discussion de fond.
2. Identifier les métiers qui disparaîtront dans les années à venir et les métiers actuels devant fortement évoluer (savoir, savoir-faire et savoir-être), en se fondant sur le Répertoire interministériel des métiers (Rime) et plus généralement sur l’ensemble des travaux récents de la DGAFP.
3. Proposer des reconversions, des affectations dans des postes équivalents, sans perte de rémunération globale, dans des organisations proches et autant que possible sans obligation de déménagement pour les intéressés.
4. Élaborer un plan de formation sur trois à cinq ans, ainsi que des parcours professionnels individualisés au niveau des agents, pour que ceux-ci se projettent dans l’avenir et sachent quelles options, quelles pistes s’offriront à eux pour évoluer dans leur carrière.
5. Intégrer des formations aux nouveaux systèmes d’information et aux nouveaux métiers dans les plans de formation du ministère, pour les agents concernés.
6. Écouter, communiquer, de l’administration centrale vers les services déconcentrés, puis des cadres des services déconcentrés vers les agents, sur les conséquences de la RGPP en matière d’évolution des métiers. Ne pas fuir les vraies questions, notamment celles portant sur l’évolution des agents les plus concernés par la RGPP.
7. Calculer les effectifs cibles par programme et par action dans les cinq années à venir, afin d’évaluer l’impact des flux de départs à la retraite, de départs négociés et d’arrivées. Arrêter de toute urgence, en administrations centrales, de cataloguer les services déconcentrés par "strates" de population.
8. Exprimer les besoins de compétences cibles des ministères auprès des écoles de fonctionnaires : ENA, IRA, École nationale du Trésor public, École nationale des impôts, des travaux publics de l’équipement, etc.
9. Améliorer et refondre les outils informatiques de gestion des ressources humaines sur au moins deux volets : le module gestion et prévision des emplois et l’intranet ressources humaines, dans lequel les agents trouveront par exemple des informations sur les avis de vacances d’emplois (par région, par service déconcentré etc.)
10. Bâtir un schéma directeur des ressources humaines ou une directive nationale d’orientation RH, fondé(e) sur les conséquences de la RGPP.