Les managers du public sont-ils meilleurs que ceux du privé ?

Josette Théophile : Des contraintes existent de part et d’autre, mais ne sont pas de même nature. Dans le public, le fonctionnaire, qui “agit de droit”, doit aujourd’hui faire œuvre de pédagogie pour expliquer ses actions à l’usager. Dans le privé, l’activité est conduite dans un secteur ouvert et concurrentiel, avec les contraintes du marché. L’autre différence majeure tient à une définition plus floue, conduisant à un effacement de la notion de la hiérarchie dans le public.

Rose-Marie Van Lerberghe : L’administration a fait des progrès dans la gestion des cadres, avec notamment des entretiens annuels. Mais les carrières des hauts fonctionnaires ne sont pas organisées. Les fonctionnaires “font” leur propre carrière par la mobilité. Le “potentiel” acquis n’est pas pris en compte. Il n’y a aucune instance de gestion pour les administrateurs civils par exemple, qui est un corps interministériel. Seuls les fonctionnaires des grands corps bénéficient de réseaux offrant des débouchés intéressants grâce à un parrainage.
En entreprise, on déploie une certaine énergie à fabriquer, à suivre et à conserver les hauts potentiels. Dans ces parcours de carrière organisés pour fabriquer des leaders, l’expérience de management est décisive, alors que dans les ministères, les chefs de bureaux et les sous-directeurs ne managent des “pareils à eux”, ce qui est un peu court.

Il se crée de plus en plus de postes de DRH dans les ministères, est-ce un signe que les temps changent ?

Josette Théophile : J’ai été recrutée en tant que “DRH” au ministère de l’Éducation nationale. Une de mes missions est de développer un accompagnement personnalisé des carrières. Il y a un début de mise en œuvre pour les 20 000 personnes de l’encadrement supérieur : secrétaires généraux d’académie, proviseurs, etc. Reste à trouver les relais au niveau local. À détecter les potentiels et à faire vivre ce vivier. Puis étendre l’ambition à tous les personnels.

Rose-Marie Van Lerberghe : En tant que DRH de formation, vous avez toutes les compétences pour mener à bien cette mission ! À l’inverse, dans de nombreux ministères, les fonctionnaires chargés des RH pourraient tout aussi bien s’occuper de marchés publics ou d’affaires budgétaires, car les hauts fonctionnaires, les énarques et les attachés au premier chef sont supposés être généralistes. Ils répugnent d’ailleurs à se spécialiser pour ne pas voir leur carrière “rétrécie” !

Compte tenu du grand nombre d’interlocuteurs ou de groupes de pressions dans le public, est-il plus compliqué d’imposer un point de vue de “décideur” ?

Rose-Marie Van Lerberghe : Oui, car les RH dans la fonction publique monopolisent d’une certaine manière la relation avec les syndicats. Les directeurs d’administration centrale n’ont pas l’expérience du dialogue social. Dans l’entreprise, le patron a une direction des ressources humaines, mais c’est lui qui imprime sa marque sur les relations sociales.

Josette Théophile : Il est vrai que la direction des ressources humaines de l’Éducation nationale est parfois amenée à trancher et à jouer le rôle d’arbitre entre les syndicats et les recteurs, ce qui est très délicat. En théorie, ce serait aux recteurs, en tant que managers, de trancher.

Rose-Marie Van Lerberghe : Quand on est patron dans le privé, on est patron, même si l’on doit rendre des comptes. Les collaborateurs n’auraient pas l’idée de discuter les décisions de la direction en allant voir l’actionnaire. Dans la fonction publique, le directeur central a une autorité toute relative. Les syndicats ne se privent pas d’aller voir le ministre, quand ils ne se rendent pas directement à l’Élysée ! Il est très difficile de faire preuve de leadership, car, à tout moment, on peut être court-circuité.

Josette Théophile : Tout à fait d’accord. Dans le privé, les syndicats sont une émanation du personnel et portent les revendications du personnel uniquement. Dans le public, les syndicats se sentent investis d’une mission : définir avec vous le service éducatif de la nation !

Rose-Marie Van Lerberghe : Les syndicats prétendent définir les politiques publiques et être les seuls représentants de l’intérêt général. Très souvent, j’ai pu constater à quel point les syndicats pouvaient être choqués lorsque je prétendais défendre, en tant que manager, l’intérêt général.
Est-il plus difficile, par conséquent, de “manager” dans la fonction publique ?

Rose-Marie Van Lerberghe : L’État a trop souvent abdiqué son rôle d’employeur et demande à ses directeurs de maintenir la paix sociale. Dans l’entreprise, l’actionnaire privé fixe une stratégie, donne des objectifs et contrôle la réalisation. Il n’intervient pas dans la gestion quotidienne. Dans le public, c’est l’inverse. Le pouvoir politique intervient au quotidien sur les décisions d’exécution. Ce n’est pas une fatalité. C’est lié au phénomène de l’inflation des cabinets ministériels. C’est aussi la conséquence de la pression médiatique.

Josette Théophile : Les paramètres à prendre en compte pour un manager public sont plus nombreux et ses marges de manœuvre plus réduites. Je pense qu’avec l’autonomie et la déconcentration voulues à l’Éducation nationale et dans l’Enseignement supérieur, une ligne claire dans le management va naître. La réforme de la formation des enseignants va permettre de définir les compétences nécessaires, même si l’on ne peut assimiler cela à un plan de recrutement ! Attention à ne pas être trop binaire. Dans une multinationale, l’environnement concurrentiel pèse aussi énormément. La liberté de décision est également contrainte par les règles de l’actionnariat ou du droit du travail.

Une grande différence entre le public et le privé résiderait dans le fait que le haut fonctionnaire agit dans une logique de long terme alors qu’un chef d’entreprise est soumis à une pression de court terme. Qu’en pensez-vous ?

Rose-Marie Van Lerberghe : Je ne le crois pas. Le manager du privé est obligé de réfléchir à l’avenir et ne gère pas qu’à court terme. Dans mon secteur, la gestion de la dépendance des personnes âgées, je dois prendre mes décisions en fonction du vieillissement de la population et de l’évolution des attentes des personnes âgées et de leur famille. Deux problématiques de long terme.

La culture de résultats, depuis l’apparition de la Lolf, a-t-elle contribué à changer l’état d’esprit des fonctionnaires managers ?

Josette Théophile : Il y a des contrats d’objectifs avec les établissements qui intègrent cette notion, comme dans le privé. Les plafonds d’emplois y sont mentionnés, les taux de réussite ou les critères de résultats. Mais d’autres paramètres entrent en compte, comme l’effet “chef d’établissement”, qui dépend du charisme personnel. Dans le cadre de la loi LRU, des moyens seront attribués en fonction de la dynamique insufflée à l’établissement et du passage en “responsabilité élargie”.

Rose-Marie Van Lerberghe : La Lolf, directement inspirée par le ministère des Finances, a plus de mal à s’acclimater aux ministères sociaux, parce que l’on y traite de l’humain, pas seulement de chiffres et parce qu’il est plus difficile de mesurer la qualité. Il est plus facile de demander aux fonctionnaires de raccourcir le délai d’une procédure que de retrouver un emploi à des chômeurs de longue durée.

Faut-il diversifier la formation des hauts fonctionnaires ?
Josette Théophile : À l’Éducation nationale, un système de gestion pour des postes d’encadrement, permettant de recruter des profils diversifiés sur des compétences spécifiques, a été mis en place. Nous espérons ainsi disposer d’un vivier d’agents bien formés. Sortons du système de la formation initiale unique.

Rose-Marie Van Lerberghe : La diversité du parcours est importante. Le public a un avantage sur le privé : il y a beaucoup de matière grise. Sélectionnés par concours, les fonctionnaires ont la possibilité de se former au long de leurs carrières sur des sujets très divers. Dans le privé, je trouve que les gens sont vite trop spécialisés

Josette Théophile : Je ne sais pas s’il faut faire venir des managers du privé. Attention à la transposition des recettes. S’il n’y a pas de volonté de réforme, ça ne marchera pas. Il faut recruter un bon manager et lui donner les marges de manœuvre suffisantes pour qu’il puisse mener à bien sa mission.

Rose-Marie Van Lerberghe : Je ne crois pas qu’un manager formé exclusivement dans le privé soit en capacité de maîtriser rapidement les codes de l’administration. Il faut en partager les valeurs. Ce n’est pas un hasard si l’on cherche la bête rare qui a fait les deux !


Débat animé par Xavier Sidaner
Photos Vincent Baillais

Une étude souligne les similitudes

Une étude du cabinet de conseil Hudson, publiée le 9 novembre, décode l’ADN des dirigeants du secteur public et du secteur privé, à partir de l’analyse des traits de personnalité de 1 185 cadres dirigeants publics et du secteur privé en Europe. Elle remet en question l’idée générale selon laquelle les cadres dirigeants du secteur privé seraient plus efficaces que leurs homologues du secteur public.
L'étude

Rose-Marie Van Lerberghe, en six dates


1947 : naissance à Aiserey (Côte-d’Or)

1974 : ENA (promotion Guernica)

1993 : directrice générale des ressources humaines du groupe Danone

2002 : directrice générale de l’AP-HP

2006 : présidente du groupe Korian.

Josette Théophile, en six dates
1946 : Naissance à Périgueux (Dordogne)

1969 : 3e cycle de philosophie et de relations du travail (Celsa)

1984 : 3^e de la formation chez Bull

1995 : directrice des ressources humaines à la RATP

2009 : directrice générale des ressources humaines du ministère de l’Éducation nationale et du ministère de l’Enseignement supérieur et de la recherche.