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Police et médias sociaux

Lors de l’attentat du marathon de Boston en avril dernier, la police a tweeté en temps réel pour informer les habitants et annoncer l’arrestation de l’auteur. Des initiatives similaires commencent à voir le jour en France. Ces nouveaux outils sont un puissant canal de communication entre la police et les citoyens et un formidable outil de lutte contre la délinquance. Mais les internautes sont-ils prêts à suivre ? Quels sont les bénéfices pour la police ? Une enquête menée par Accenture en Eur...

01/04/2014 | EXPERTISE

Lors de l’attentat du marathon de Boston en avril dernier, la police a tweeté en temps réel pour informer les habitants et annoncer l’arrestation de l’auteur. Des initiatives similaires commencent à voir le jour en France. Ces nouveaux outils sont un puissant canal de communication entre la police et les citoyens et un formidable outil de lutte contre la délinquance. Mais les internautes sont-ils prêts à suivre ? Quels sont les bénéfices pour la police ? Une enquête menée par Accenture en Europe, aux États-Unis et Canada révèle que plus de 70 % des internautes souhaitent pouvoir interagir et établir un réel dialogue avec la police via les canaux numériques et près de 90 % estiment qu’ils sont des leviers importants dans la lutte contre la criminalité. Les médias sociaux permettent en effet une diffusion ultrarapide de l’information et sont un mode de communication complémentaire des médias traditionnels. La police peut ainsi partager des conseils de prévention, établir des relations de confiance avec la population et joindre des groupes de citoyens spécifiques. La pratique des médias sociaux, associée aux technologies appropriées, permet surtout l’accès à une quantité incroyable d’informations, de nombreux citoyens vivant désormais une partie de leur vie en ligne. Les médias sociaux sont déjà utilisés par le crime, ils devraient donc logiquement avoir une place de choix dans l’arsenal tactique de la police. La grande quantité d’informations à disposition des services de police peut leur permettre d’identifier et localiser des témoins ou suspects comme lors des émeutes de Londres. Et grâce à des outils d’analyse, la police peut aller plus loin et dresser des tendances, appréhender une ambiance sociale.  Jérôme Vercaemer, directeur exécutif, activité service public et santé d’Accenture jerome.vercaemer@accenture.com  



L’Internet of Everything, levier de valeur pour le service public

Dans un contexte où le secteur public doit à la fois optimiser ses dépenses et améliorer ses performances, une étude Cisco vient confirmer l’enjeu de l’Internet of Everything (IoE), c’est-à-dire la co...

31/03/2014 | EXPERTISE

Dans un contexte où le secteur public doit à la fois optimiser ses dépenses et améliorer ses performances, une étude Cisco vient confirmer l’enjeu de l’Internet of Everything (IoE), c’est-à-dire la connexion des personnes, processus, données et objets, pour les services publics. Pour le service public français, il représenterait un potentiel de plus de 130 milliards d’euros de levier de valeur. L’étude de Cisco identifie un potentiel de 3 300 milliards d’euros* de valeur pour le secteur public dans le monde d’ici 2022. En Europe, la France serait le pays qui aurait le plus à gagner de l’IoE, avec précisément 131,5 milliards d’euros (128 milliards d’euros pour l’Allemagne et 124,9 milliards pour le Royaume-Uni). Ce bénéfice repose sur des applications et usages concrets générant économies et bénéfices pour les services publics et leurs usagers. Ainsi, en France, les 5 premiers leviers identifiés sont la mobilité et la collaboration des agents du secteur public (58,4 milliards d’euros), le suivi des maladies chroniques (12,3 milliards d’euros), la cybersécurité (10,6 milliards d’euros), le télétravail (7,3 milliards d’euros) et l’éducation (6,1 milliards d’euros). Pour Paris et l’Île-de-France, le potentiel de l’IoE est évalué à lui seul à 32,7 milliards d’euros. Pour Robert Vassoyan, directeur général de Cisco France, cette étude démontre que l’IoE constitue un enjeu pour notre économie, y compris pour le secteur public. C’est pourquoi, tout gouvernement, toute administration, toute collectivité doit dès maintenant intégrer l’IoE comme élément stratégique de sa gestion et de son développement. Au-delà de la qualité du service aux usagers, la performance du secteur public d’une région, d’une ville est aujourd’hui prise en compte par les investisseurs étrangers. L’attractivité et la compétitivité de la France dépendent de notre capacité à mettre en place des infrastructures performantes et innovantes.  * Le rapport Cisco sur l’Internet of Everything : http://goo.gl/i5pQax


Le ministère de la Culture, employeur public 2014

Pour la deuxième année consécutive, le ministère de la Culture et de la Communication remporte le Randstad Award de l'employeur public le plus attractif. Le groupe Randstad France, deuxième acteur ...

21/03/2014 | EXPERTISE

Pour la deuxième année consécutive, le ministère de la Culture et de la Communication remporte le Randstad Award de l'employeur public le plus attractif. Le groupe Randstad France, deuxième acteur mondial en ressources humaines, organise chaque année les Randstad Awards, destinés à élire les employeurs français les plus attractifs de l’année. La cinquième édition du palmarès a été dévoilée le 20 mars dernier. Cette étude de référence est réalisée par ICMA, institut indépendant. Plus de 11 000 personnes représentatives de la population active se sont prononcées sur près de 250 grandes organisations françaises, pour évaluer une dizaine de critères majeurs dont le salaire, la sécurité de l’emploi, les perspectives de carrière, la responsabilité sociale. Pour la troisième année consécutive, l’attractivité employeur des ministères a été mesurée. Comme en 2013, le ministère de la Culture et de la Communication a été désigné comme le plus attractif parmi l’ensemble des ministères français, preuve de son excellente image auprès du grand public. Découvrez le détail de l’étude et toutes les informations utiles sur le site des Randstad Awards



Action territoriale et interministérialité

L’organisation interministérielle de l’État dans les territoires fête discrètement ses quatre ans d’existence, plusieurs directions départementales interministérielles (DDI) en profitent pour actualis...

04/03/2014 | EXPERTISE

L’organisation interministérielle de l’État dans les territoires fête discrètement ses quatre ans d’existence, plusieurs directions départementales interministérielles (DDI) en profitent pour actualiser leur plan stratégique. Pour autant, la compréhension et l’adhésion des agents sur le sens et le cap de l’action restent inabouties. Les DDI font face à un risque en matière de préservation et d’attractivité des compétences. Bien des services sont encore largement monocolores dans leur composition et leurs modes de fonctionnement, le corps d’origine prévaut toujours dans le recrutement des postes de direction (les fameuses « valences »). La transversalité, fondement de la réforme, reste un exercice incertain, partiel et insuffisamment maîtrisé. Pour les managers territoriaux, la période à venir porte deux défis majeurs à relever sous contrainte, impliquant légitimation et soutien forts de leur hiérarchie, tant nationale que locale. D’abord (re)donner du sens, pour faciliter ou renforcer l’adhésion des agents. Ce qui implique de mobiliser de manière structurée la très grande connaissance des territoires qu’ont les structures déconcentrées de l’État pour coconstruire avec les partenaires locaux de véritables projets de territoire. En développant les externalités positives produites par une action publique cohérente au service des usagers, les agents comprendront mieux le cap fixé et retrouveront le sentiment d’utilité qui s’effiloche rapidement.  Puis les managers territoriaux doivent favoriser pleinement l’essor d’une « culture commune DDI ». Décloisonner les services, capitaliser sur les bonnes pratiques et susciter des pratiques émergentes, faire de la mixité un atout, créer un esprit d’équipe et d’entraide tourné vers un objectif commun sont autant de leviers à actionner.  Il importe de réfléchir à une rénovation des modes de formation et de prise de poste des cadres supérieurs et intermédiaires, du fonctionnement des structures et des réseaux, pour développer la lisibilité et faciliter les reconfigurations en cas de redéfinition des périmètres d’intervention. Une organisation par blocs de compétences modulaires et transversaux permet de faire des DDI des administrations de mission de proximité.  Olivier Dupont Senior manager, PwC  olivier.dupont@fr.pwc.com     


Un service public digital britannique

Le comté de Norfolk, situé à l’est de l’Angleterre, a lancé en avril 2013 un programme ambitieux : Digital Norfolk Ambition (DNA), destiné à améliorer les services publics rendus aux 875 000 habitants...

04/03/2014 | EXPERTISE

Le comté de Norfolk, situé à l’est de l’Angleterre, a lancé en avril 2013 un programme ambitieux : Digital Norfolk Ambition (DNA), destiné à améliorer les services publics rendus aux 875 000 habitants du comté. DNA n’est pas un programme de transformation radical, mais une plate-forme numérique permettant une meilleure intégration entre les différents services publics existants (écoles, services sociaux, centres de santé, agences de l’emploi, état civil, etc.). Ce programme s’inscrit dans une démarche plus large du Norfolk County Council (NCC), la stratégie « Putting People First » pour simplifier la vie du citoyen, optimiser l’efficacité des services rendus et au-delà, favoriser la création de nouveaux emplois dans le comté. Le déploiement de nouvelles technologies (messagerie instantanée, interconnexion haut débit des différentes administrations locales, cloud privé sécurisé, mutualisation de données, gestion des big data…) va susciter la mise en œuvre d’un « hub sécurisé d’informations » pour la trentaine d’administrations sur le comté.  Le NCC a confié le projet à HP, Microsoft, Vodafone et une cinquantaine de PME locales. Au-delà de la technologie, DNA comporte un important volet autour de la formation des compétences. HP va contribuer à la création d’un nouveau cursus en « Information and Management Analytics » à l’University of East Anglia (UEA), au déploiement de formations informatiques à destination des jeunes de 16 ans, et à 50 programmes d’apprentissage au sein des PME du comté. Le directeur du NCC, George Nobbs, a déclaré : « De nouveaux équipements dans les écoles, de nouvelles formations et des apprentissages débouchant sur des emplois constituent un formidable investissement pour le comté. L’effort mis sur les jeunes et l’enrichissement des services publics sont des critères clés pour le succès de DNA. » Les objectifs financiers sont également importants, avec une économie attendue de 10 millions de livres sterling (environ 13 millions d’euros) sur cinq ans. Un exemple à suivre…. Philippe Roux Responsable "marketing cloud", HP France ​philippe.roux@hp.com  



Fonction publique d’État : une réforme pour quel avenir ?

Le rapport sur l’état de la fonction publique du conseiller d’État Bernard Pêcheur a mis en lumière quelques carences dont souffre la fonction publique aujourd’hui : lisibilité difficile des grilles, progression de carrière non linéaire ou encore manque de connaissance des métiers. Depuis, la ministre de la Fonction publique, Marylise Lebranchu, a présenté les premières bases d’une réforme qui aurait également pour enjeu la revalorisation des carrières des fonctionnaires. Une approche par la ...

03/03/2014 | EXPERTISE

Le rapport sur l’état de la fonction publique du conseiller d’État Bernard Pêcheur a mis en lumière quelques carences dont souffre la fonction publique aujourd’hui : lisibilité difficile des grilles, progression de carrière non linéaire ou encore manque de connaissance des métiers. Depuis, la ministre de la Fonction publique, Marylise Lebranchu, a présenté les premières bases d’une réforme qui aurait également pour enjeu la revalorisation des carrières des fonctionnaires. Une approche par la compétence Parmi les points identifiés, le maintien du statut de fonctionnaire est apparu comme une évidence qui ne sera pas remise en question par la ministre dans le cadre de son rapport, mais les modalités d’évolution au sein de la fonction publique pourraient changer. La notion de « compétence », au centre de l’approche des ressources modernes aujourd’hui, est mise en avant par le rapport Pêcheur face à une approche uniquement basée sur les diplômes. Elle permettrait, d’une part, de faciliter les recrutements par une meilleure identification des besoins via une bourse commune et un répertoire commun des métiers, et ce pour les trois versants de la fonction publique.  La mobilité interne des fonctionnaires serait également renforcée, étant aujourd’hui perçue comme complexe et lourde à mettre en place. Afin de rendre la profession attractive, la possibilité de mener une carrière fluide, l’idée de cadres professionnels communs a été avancée par le rapport. Concernant l’avancement interne, la mise en place de niveaux de fonctions résoudrait l’insolvable équation des différences internes aux catégories A, B et C, qui entraînent aujourd’hui des différences de rémunération importantes (tant indiciaires qu’indemnitaires). Quelle marge de manœuvre ? Alors que la fonction publique souhaite entrer dans une ère de modernité des ressources humaines, la ministre de la Fonction publique devra faire face à plusieurs défis. Un contexte budgétaire limité, qui ne laissera pas de place aux innovations en termes de rémunération, mais incitera à la rationalisation des enveloppes. Les inquiétudes des représentants syndicaux, déjà marqués par le gel des indices et souhaitant être associés au plus près à la conception de la réforme. Enfin, le calendrier d’une telle réforme, encore à l’état d’ébauche, devra être méticuleusement travaillé : un lissage sur plusieurs années pour mettre en place un éventuel nouveau système, prendre en compte l’impact sur les retraites des fonctionnaires… La discussion a d’ores et déjà été engagée avec les partenaires sociaux. Entre maintien des principes du système et évolution vers une appréhension moderne des ressources humaines, la fonction publique est donc à l’aube d’un débat passionnant sur sa capacité à attirer et conserver de nouveaux talents à l’avenir ou à venir. Gilles Cavallari directeur général de Monster France, Espagne, Belgique et Luxembourg Gilles.cavallari@monster.fr