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Préparer la France de 2025

Le commissaire général à la stratégie et à la prospective, Jean Pisani-Ferry, a présenté aux membres du Club les enjeux des politiques publiques pour la décennie à venir sur les sujets économiques, financiers et sociétaux.

07/07/2014 | EXPERTISE

Ancien commissariat général du Plan (1946-2006), puis Centre d’analyse stratégique (2006-2013), le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP) a été rebaptisé « France stratégie » à la veille de la rencontre, le 18 juin, des membres du Club des acteurs de la Performance publique avec son directeur, Jean Pisani-Ferry. L’occasion pour le commissaire général de revenir sur les missions de cette institution, résumées par son leitmotiv : « Évaluer, anticiper, débattre, proposer ». Il a notamment rappelé l’importance du commissariat pour permettre la tenue de débats de fonds entre partenaires sociaux, société civile, think tanks et experts sur les grands enjeux des politiques publiques. Jean Pisani-Ferry a également présenté les conclusions de son rapport « Quelle France dans 10 ans ? Les chantiers de la décennie à venir », commandé par l’exécutif au lendemain du séminaire gouvernemental de l’été dernier sur « La France de 2025 ». Ses conclusions sont déclinées en 5 dossiers thématiques : l’avenir du modèle de production, vivre ensemble dans la République, la réforme de notre modèle social, le projet européen et la soutenabilité de la croissance. Le commissaire général a notamment insisté sur l’importance des nouvelles technologies pour évoluer vers une économie plus ouverte et mobile et sur la nécessité de différencier l’action publique en fonction des usagers, tout en maintenant le principe d’égalité de ses missions. Les questions de l’efficacité des dépenses publiques, de la modernisation et du rapprochement de la carte administrative avec la carte économique et sociale organisée autour des métropoles ont également été abordées. Un rendez-vous stratégique qui a permis de tracer des perspectives pour ­l’action publique française.   Jean Pisani-Ferry, commissaire général à la stratégie et  à la prospective



Paris, ville la plus attractive de la zone euro

Rencontre avec Olivier Dupont, senior manager secteur public, PwC

07/07/2014 | EXPERTISE

Quelle est aujourd’hui la place de Paris dans le dernier classement mondial des villes établi par PwC ? Parmi les 30 villes analysées dans la version 2014 de notre étude comparative des niveaux d’attractivité économique des villes d’ambition mondiale, Londres arrive en tête du classement. Paris arrive en sixième position, deuxième ville d’Europe et première de la zone euro. À ce titre, elle rentre dans le top 10 pour 7 de nos 10 indicateurs, avec une amélioration notable dans les domaines de la santé et de la sécurité.  Quels sont, selon vous, les principaux atouts de notre capitale ? Fidèle à sa réputation, Paris prend la tête dans les domaines du capital intellectuel et de l’innovation. Ce classement traduit l’excellence de Paris en matière de population diplômée de l’enseignement supérieur, d’innovation, de qualité des universités à l’échelle mondiale ou encore l’excellente couverture de la capitale en matière de bibliothèques. Paris possède par ailleurs un très bon système de transports en commun ou partagés.   Autre atout, et non des moindres : Paris a progressé de 4 places en matière de développement durable. Par ailleurs, Paris reste, malgré la crise, une place économiquement très attractive et dynamique comme l’illustrent sa troisième place concernant le nombre de sièges sociaux des entreprises du Fortune Global 500 et sa cinquième place pour la productivité et l’embauche dans les services financiers et commerciaux.   Paris doit toutefois progresser sur certains axes pour devenir toujours plus attractive. Parmi ceux-ci, on peut citer la gestion des infrastructures routières, le niveau des charges qui pèsent sur les entreprises, le logement ou encore la cherté de la vie.  Que préconise PwC pour que Paris gagne encore en attractivité ? PwC considère que l’attractivité économique, sociale et culturelle des territoires repose sur 3 fondements interdépendants. Paris doit donc à la fois s’appuyer sur les atouts intrinsèques de son territoire (la géographie), les savoir-faire et le dynamisme permettant de créer synergies et concordance entre offre et demande (le tissu humain et économique), et l’action proactive des pouvoirs publics pour créer les conditions de cette attractivité.   De nombreux champs ont d’ores et déjà été investigués par Paris et doivent être confirmés, voire renforcés, notamment en matière d’infrastructures de transports, d’offre de logement ou de structuration de l’implantation économique.   Toutefois, notre conviction reste que l’avenir et la perspective de Paris ne peuvent se penser dans ses limites géographiques actuelles, qui restent très nettement en dessous des villes d’ambition mondiale composant le panel d’analyse. Il nous paraît donc essentiel que Paris puisse renforcer les synergies avec son environnement immédiat (petite et grande couronnes notamment) pour disposer d’un périmètre d’action lui permettant de jouer pleinement son rôle sur l’échiquier mondial. L’avenir, ça ne peut donc être que le Grand Paris. Olivier Dupont, senior manager secteur public, PwC  olivier.dupont@fr.pwc.com 


Reconversion des militaires

Pour rester opérationnelle, l’armée doit être essentiellement composée de soldats jeunes et en bonne santé. Il en résulte une durée d’engagement courte : dix ans en moyenne. Ainsi, chaque année, tandis que des milliers de jeunes âgés de 17 à 29 ans s’engagent, environ 35 000 personnels retournent à la vie civile.   L’armée subit par ailleurs une réduction de ses effectifs de 65 000 ostes jusqu’à 2019.  Tout ceci se traduit par un retour sur le marché du travail de milliers de personnes en âge...

04/07/2014 | EXPERTISE

Pour rester opérationnelle, l’armée doit être essentiellement composée de soldats jeunes et en bonne santé. Il en résulte une durée d’engagement courte : dix ans en moyenne. Ainsi, chaque année, tandis que des milliers de jeunes âgés de 17 à 29 ans s’engagent, environ 35 000 personnels retournent à la vie civile.   L’armée subit par ailleurs une réduction de ses effectifs de 65 000 ostes jusqu’à 2019.  Tout ceci se traduit par un retour sur le marché du travail de milliers de personnes en âge d’être actives, d’où la nécessité de gérer la carrière et l’employabilité des militaires en facilitant leur reconversion professionnelle. Une mission assumée traditionnellement par l’État avec, depuis juin 2009, la création d’une structure unique, Défense Mobilité. D’après le Bilan reconversion dressé par Défense Mobilité en 2012, le taux de reclassement des personnels s’élève à 74 %. Les principaux secteurs de reconversion sont le transport et la logistique (27 %), l’installation et la maintenance (14 %), les services à la personne et à la collectivité (13 %) et la construction et le BTP (13 %). À noter que les officiers généraux (les plus hauts gradés) disposent quant à eux d’une structure spécifique depuis 2005, la Mission retour à la vie civile des officiers généraux (Mirvog). En parallèle des dispositifs mis en place par le ministère de la Défense, plusieurs initiatives privées ou associatives ont vu le jour, à l’image de ce que propose Monster.com aux États-Unis depuis plusieurs années déjà via le site Military.com, qui propose des offres d’emplois, une CVthèque, des forums de discussion ou des conseils spécialisés pour les militaires en reconversion et les entreprises intéressées par leurs services. Existent aussi plusieurs cabinets de coaching, de placement et de recrutement spécialisés dans les profils militaires en quête de reconversion. Enfin, les militaires peuvent compter sur une communauté engagée, avec un réseau d’associations d’entraide et de solidarité. Plus que jamais, la reconversion professionnelle des militaires constitue aujourd’hui un enjeu stratégique pour l’armée française. Une mission primordiale qui implique une anticipation de la part du personnel et de sa hiérarchie dès l’engagement, une réflexion tout au long de la carrière militaire et une forte interconnexion entre l’armée et le marché du travail. Gilles Cavallari, directeur général Europe du Sud et Benelux  de Monster gilles.cavallari@monster.fr


Une réforme territoriale, oui, mais laquelle ?

En annonçant une nouvelle carte des régions françaises, le président de la République a donné le coup d’envoi de la réforme territoriale. Le passage de 22 à 14 régions est une bonne chose, car il perm...

04/07/2014 | EXPERTISE

En annonçant une nouvelle carte des régions françaises, le président de la République a donné le coup d’envoi de la réforme territoriale. Le passage de 22 à 14 régions est une bonne chose, car il permettra à nos régions d’atteindre la taille critique nécessaire dans la concurrence internationale, et de regrouper leurs moyens sur quelques grandes missions. Les critiques n’ont pas manqué, et sont concentrées sur la partie la plus visible de la réforme : les nouvelles frontières régionales. Ou sur la méthode, jugée trop directive, et le calendrier, que d’aucuns considèrent trop tendu. Mais il fallait bien commencer par quelque chose ! Malgré une longue suite de rapports officiels, aucun gouvernement n’avait eu jusqu’à présent le courage de lancer une telle réforme. Or celle-ci est indispensable. Avec le temps, notre organisation territoriale s’est stratifiée et alourdie. La dépense locale, qui représente aujourd’hui 235 milliards d’euros (12 % du PIB) a cru de près de 60 % en vingt ans. Dans le même temps, les effectifs de la fonction publique territoriale ont augmenté de 50 % et dépassent aujourd’hui 1,9 million d’agents. Avec la multiplication des niveaux d’administration (communes, intercommunalités, départements, régions), les compétences s’enchevêtrent et les politiques publiques se dispersent. La modernisation de l’action publique passe sans nul doute par la réforme territoriale. Celle-ci sera une œuvre de longue haleine, dont la nouvelle carte des régions ne constitue que la première étape. Quels principes adopter ? D’abord une simplification radicale de ce mille-feuille administratif et politique : de grandes régions d’une part, des métropoles et des intercommunalités d’autre part. Ensuite, un renforcement et une clarification des compétences entre ces niveaux d’administration : aux régions les interventions économiques, la formation, l’emploi et les transports ; aux métropoles et aux intercommunalités les interventions et les services de proximité. Troisième principe : rechercher des gains d’efficacité et organiser la décrue progressive des moyens de fonctionnement et des effectifs. Enfin, ne pas oublier que l’État doit, lui aussi, adapter ses structures territoriales à cette nouvelle donne, et s’interroger sur le maintien d’un niveau d’intervention départemental  Marc Schwartz, associé, responsable du secteur public de Mazars marc.schwartz@mazars.fr   


Service : le public inspire l’entreprise

La déclaration de revenus en ligne est souvent citée en exemple par les entreprises comme un service innovant et d’excellence. C’est l’une des nombreuses preuves que les acteurs publics constituent au...

04/07/2014 | EXPERTISE

La déclaration de revenus en ligne est souvent citée en exemple par les entreprises comme un service innovant et d’excellence. C’est l’une des nombreuses preuves que les acteurs publics constituent aussi une source d’inspiration pour toutes les organisations.   J’en apporte une autre démonstration avec la diffusion au sein des entreprises de l’esprit de service comme modèle de management avec la publication de mon dernier ouvrage*, fruit de mon expérience de la transformation service au sein du groupe La Poste. Désormais, la relation – plus que le service ou le produit – devient le levier majeur de différenciation. L’esprit de service constitue un modèle de management de la relation dans toutes ses dimensions – avec le client, entre managers et collaborateurs, entre services – fondé sur l’équilibre des attentions, l’écoute des parties prenantes et la coconstruction. Ce modèle, qui trouve ses racines dans la transformation service opérée par le groupe La Poste dans son projet « Ambition de service », développe une approche globale de l’expérience clients et collaborateurs, améliorée en continu par l’innovation et le design de service. Il repose sur un pilotage intégré de la chaîne de valeur du service, s’appuyant sur d’importants dispositifs de mesure avec des indicateurs de service tant sur les relations internes qu’externes (simplification, personnalisation, considération, satisfaction, recommandation, fidélisation, engagement…). Comme dans le management public, les valeurs de service constituent le socle du modèle « Esprit de service ». Il s’appuie sur la traduction opérationnelle des valeurs de l’entreprise dans un ensemble d’attitudes, de compétences et de comportements clés. Ce modèle, dont la réinvention de la relation en bureau de poste est un porte-drapeau,  a séduit de nombreuses entreprises à la recherche de démarches de transformation fondées sur la richesse et la puissance du facteur humain et développant la préférence de marque par la différenciation. Axa, SFR, Société générale, Darty, Sodexo, LCL, Crédit agricole… La liste des entreprises qui déploient le modèle « Esprit de service » ne cesse de s’allonger. Les initiatives se multiplient pour le formaliser et en rédiger un référentiel d’excellence. Une inspiration qui prend sa source dans l’exemple pionnier que savent si souvent donner au pays les acteurs publics. Xavier Quérat-Hément,  directeur de la qualité du groupe La Poste, membre de la commission nationale des services xavier.querat-hement@laposte.fr *Esprit de Service, Passer du marketing au management  de l’expérience client (Lexitis Editions)


Cloud 28+

Si les analystes estiment que le marché du cloud en Europe pourrait atteindre 77 milliards d’euros d’ici 2020, 85 % des parts sont encore détenues par les fournisseurs de services cloud non européens....

04/07/2014 | EXPERTISE

Si les analystes estiment que le marché du cloud en Europe pourrait atteindre 77 milliards d’euros d’ici 2020, 85 % des parts sont encore détenues par les fournisseurs de services cloud non européens.  Convaincu que l’essor du cloud au sein de l’Union dépend de la coordination des acteurs européens du secteur, nous avons mis notre technologie au service de leur synchronisation. Ceci se traduit par une contribution significative à l’échelle communautaire. Après avoir pris activement part au projet européen Contrail pour une gestion transparente des ressources virtuelles multi-cloud, HP a été choisi en 2012 par la Commission européenne pour l’orchestration des travaux du groupe A4Cloud. Ce nouveau projet intégré permettra de développer les notions légales et techniques nécessaires aux échanges commerciaux entre les entreprises et à l’utilisation des services par les citoyens. Enfin, en sélectionnant le consortium dirigé par HP pour développer le projet européen Cloud confidentiel et conforme (CoCo Cloud) en 2013, les institutions communautaires entérinent leur confiance dans son expertise. CoCo Cloud doit créer un modèle de sécurité unique pour le cloud, soit une solution sécurisée de bout en bout avec des règles de stockage, de partage et d’accès définies par l’utilisateur.   Ces engagements successifs s’inscrivent dans notre initiative Cloud 28+, qui rassemble déjà plusieurs dizaines d’organisations publiques et privées autour de la création d’un catalogue unique européen de services cloud. Parce que le cloud n’est la propriété d’aucun mais qu’il est l’affaire de tous, seule la fédération et l’exposition des offres hébergées par les datacenters européens existants permettra à l’Union de devenir un acteur majeur du marché mondial du cloud.   À l’échelle nationale, la simplicité d’utilisation, l’accessibilité et la sécurité accrues faciliteront l’usage des services cloud par le secteur public.   Xavier Poisson, Gouyou Beauchamps,  EMEA Vice President, HP Helion xavier.poisson@hp.com  





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