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Campagne TELEPAC 2014

L’Agence de services et de paiement (ASP), organisme payeur et opérateur public, est placée sous la double tutelle des ministères en charge de l’Agriculture et de l’Emploi. Elle mène des missions pour le compte de plus de 130 donneurs d’ordres : Union européenne, ministères, collectivités locales, établissements publics tels que l’Ademe ou la CNSA. Principal organisme payeur français et européen d’aides agricoles et l’un des premiers opérateurs de l’État, en termes de fonds publics gérés, son bu...

01/09/2014 | EXPERTISE

L’Agence de services et de paiement (ASP), organisme payeur et opérateur public, est placée sous la double tutelle des ministères en charge de l’Agriculture et de l’Emploi. Elle mène des missions pour le compte de plus de 130 donneurs d’ordres : Union européenne, ministères, collectivités locales, établissements publics tels que l’Ademe ou la CNSA. Principal organisme payeur français et européen d’aides agricoles et l’un des premiers opérateurs de l’État, en termes de fonds publics gérés, son budget d’intervention s’élève à 20 milliards d’euros. Pour son service en ligne TelePAC, qui permet aux agriculteurs de télédéclarer leurs demandes d’aides, l’ASP a ainsi souhaité renforcer ses services en mettant en place un dispositif d’accompagnement de ses usagers. À partir d’une assistance téléphonique de premier niveau, notre mission a consisté à assurer à ces usagers un support direct en réponse à toutes leurs demandes de nature technique ou matérielle (accès et connexion à l’application, poste de travail, etc.) ou bien encore de nature applicative (navigation dans les écrans, aide à la saisie des données, fonctionnalités des applications…). Particularité de ce service, il fallait faire face à des campagnes de télédéclaration particulièrement saisonnières car sur 50 000 à 60 000 appels par an, 80 % ont lieu entre avril et mai. Des télédéclarations effectuées par des agriculteurs pour lesquels les aides de la PAC sont vitales. Il s’agissait donc d’assurer un service de qualité irréprochable, dans un contexte de forte pression. Ce type de mission nécessite, au-delà d’une parfaite maîtrise des techniques de gestion de la relation avec les usagers, une bonne compréhension des spécificités du secteur public. Une expertise que nous avons eu la chance d’acquérir dans des missions du même type menées pour la DGFIP ou d’autres donneurs d’ordres. La méthode consiste tout d’abord à bien s’imprégner de la culture de l’organisme avec lequel nous travaillons, puis à nous familiariser avec ses outils et ses procédures. Dans le cas de l’ASP, au terme d’une formation spécifique, nous avons ainsi su créer une collaboration fluide entre nos équipes et celles de l’ASP avec un seul objectif commun : la satisfaction des usagers. De cette expérience dans le secteur public, nous avons appris que – plus qu’ailleurs – si la dématérialisation des procédures fait incontestablement gagner en efficacité, il faut, en parallèle, assurer un accompagnement humain. Nous pensons que c’est la bonne combinaison de l’usage de nouvelles technologies et de l’assistance opérationnelle d’équipes parfaitement formées à chacune de ces thématiques qui assure le succès de ce type de mission.  Juan d’Alcantara, directeur du développement « secteur public et relations usagers », arvato  juan.dalcantara@arvato.fr 


Défense, Police, Sécurité civile… du talkie-walkie à la transmission de données

Les réseaux mobiles professionnels (connus sous le sigle PMR pour Professional Mobile Radio) sont des réseaux télécoms dédiés spécifiquement aux besoins « privés » des services de sécurité publique, des armées, de la police, des pompiers, mais aussi des entreprises de l’énergie ou des transports. Alors que les réseaux PMR actuels offrent essentiellement de la voix, la question de leur évolution vers la transmission de données à haut ou très haut débit est désormais crucialement posée. Des signes...

01/09/2014 | EXPERTISE

Les réseaux mobiles professionnels (connus sous le sigle PMR pour Professional Mobile Radio) sont des réseaux télécoms dédiés spécifiquement aux besoins « privés » des services de sécurité publique, des armées, de la police, des pompiers, mais aussi des entreprises de l’énergie ou des transports. Alors que les réseaux PMR actuels offrent essentiellement de la voix, la question de leur évolution vers la transmission de données à haut ou très haut débit est désormais crucialement posée. Des signes d’adoption prochaine de nouvelles normes pour la PMR sont perceptibles mondialement, notamment avec l’attribution de licences LTE (Long Term Evolution) par les administrations américaine ou australienne, les déploiements en cours au Moyen-Orient et les multiples études commanditées en Europe. Si la France n’a pas identifié à ce jour de spectre LTE à consacrer aux usages PMR, un grand nombre d’utilisateurs privés et publics manifestent d’ores et déjà leur fort intérêt au travers des consultations de l’Arcep, des séminaires de l’ANFR, et des auditions de la récente mission ministérielle « Spectre » de Joëlle Toledano. Sur le plan technique, le LTE (ou 4G) permet pour la première fois d’envisager de construire un réseau de téléphonie mobile avec des règles d’ingénierie différentes des réseaux déployés pour le grand public. Il devient dès lors envisageable de construire ces réseaux aux exigences particulières de résistance aux agressions naturelles ou malicieuses à partir de technologies à l’origine grand public. Ainsi, de nouveaux écosystèmes industriels innovent, alliant les acteurs français spécialistes des marchés de la sécurité et de la défense et les fournisseurs d’équipements LTE à même de s’adapter à ce besoin. Le résultat : un coût moindre, une offre de services démultipliée et surtout une pérennité technologique assurée par l’existence d’un marché global. Luc Imbert, directeur « sécurité publique », Cisco EMEA limbert@cisco.com 


Tirer parti des données cliniques

Le secteur hospitalier n’échappera pas au phénomène du Big Data. Pour améliorer la qualité des soins, la gestion des coûts, l’efficacité opérationnelle et la conformité à la législation, l’hôpital va ...

01/09/2014 | EXPERTISE

Le secteur hospitalier n’échappera pas au phénomène du Big Data. Pour améliorer la qualité des soins, la gestion des coûts, l’efficacité opérationnelle et la conformité à la législation, l’hôpital va devoir gérer de plus en plus près sa masse d’informations. De plus, un traitement analytique performant devrait en effet lui permettre d’améliorer la pertinence et la vitesse du ­diagnostic, la prévention, d’éviter les procédures non nécessaires, les traitements superflus, la fraude et les erreurs de facturation. Ses données proviennent de sources multiples : des fichiers informatiques classiques liés à la gestion du patient, des comptes-rendus cliniques, de la relation avec les laboratoires et les guides médicaux. Car l’hôpital n’est plus un lieu isolé et ses données vont s’enrichir de celles des autres hôpitaux, ou encore de la prise en compte des facteurs sociaux du patient dont, par exemple, la corrélation obtenue sur la comorbidité permettent d’améliorer la qualité du diagnostic. Pour le moment, ces données sont encore majoritairement structurées, c’est-à-dire directement interprétables par l’informatique, et la difficulté actuelle est principalement liée à l’interprétation des contenus de textes. Mais l’arrivée des objets connectés – 50 milliards d’objets connectés en service en 2020, avec une prépondérance sur le marché de la santé, comme la semelle intelligente développée par le CHU de Toulouse ou la gélule connectée de la société française Bodycap – va faire exploser les flux de ces données, en amenant de surcroît le secteur médical vers le ratio général de 90 % de données non structurées. L’hôpital doit donc se préparer et se doter d’outils pour tirer le meilleur parti de ce gisement de données. Capable d’interpréter informatiquement 400 médias, dont la vidéo, le téléphone ou même Facebook, notre logiciel d’analytique Autonomy permettra au monde médical de s’adapter à ce phénomène en dotant celui-là de 350 000 concepts de soins et 2 millions de termes cliniques. De premières réalisations sont en service, à l’image de ce que nous avons réalisé pour les hôpitaux du National Health Service au Royaume-Uni, où l’ensemble des données médicales est désormais géré, corrélé et restitué, permettant des requêtes d’analyse à la demande pour le personnel de soins. Il faut dire que le gouver­nement britannique, imposant un programme « zéro papier » à l’horizon 2018, ne lui a pas laissé le choix !  Olivier Labbé, directeur du développement, HP France  olivier.labbe@hp.com



Préparer la France de 2025

Le commissaire général à la stratégie et à la prospective, Jean Pisani-Ferry, a présenté aux membres du Club les enjeux des politiques publiques pour la décennie à venir sur les sujets économiques, financiers et sociétaux.

07/07/2014 | EXPERTISE

Ancien commissariat général du Plan (1946-2006), puis Centre d’analyse stratégique (2006-2013), le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (CGSP) a été rebaptisé « France stratégie » à la veille de la rencontre, le 18 juin, des membres du Club des acteurs de la Performance publique avec son directeur, Jean Pisani-Ferry. L’occasion pour le commissaire général de revenir sur les missions de cette institution, résumées par son leitmotiv : « Évaluer, anticiper, débattre, proposer ». Il a notamment rappelé l’importance du commissariat pour permettre la tenue de débats de fonds entre partenaires sociaux, société civile, think tanks et experts sur les grands enjeux des politiques publiques. Jean Pisani-Ferry a également présenté les conclusions de son rapport « Quelle France dans 10 ans ? Les chantiers de la décennie à venir », commandé par l’exécutif au lendemain du séminaire gouvernemental de l’été dernier sur « La France de 2025 ». Ses conclusions sont déclinées en 5 dossiers thématiques : l’avenir du modèle de production, vivre ensemble dans la République, la réforme de notre modèle social, le projet européen et la soutenabilité de la croissance. Le commissaire général a notamment insisté sur l’importance des nouvelles technologies pour évoluer vers une économie plus ouverte et mobile et sur la nécessité de différencier l’action publique en fonction des usagers, tout en maintenant le principe d’égalité de ses missions. Les questions de l’efficacité des dépenses publiques, de la modernisation et du rapprochement de la carte administrative avec la carte économique et sociale organisée autour des métropoles ont également été abordées. Un rendez-vous stratégique qui a permis de tracer des perspectives pour ­l’action publique française.   Jean Pisani-Ferry, commissaire général à la stratégie et  à la prospective



Paris, ville la plus attractive de la zone euro

Rencontre avec Olivier Dupont, senior manager secteur public, PwC

07/07/2014 | EXPERTISE

Quelle est aujourd’hui la place de Paris dans le dernier classement mondial des villes établi par PwC ? Parmi les 30 villes analysées dans la version 2014 de notre étude comparative des niveaux d’attractivité économique des villes d’ambition mondiale, Londres arrive en tête du classement. Paris arrive en sixième position, deuxième ville d’Europe et première de la zone euro. À ce titre, elle rentre dans le top 10 pour 7 de nos 10 indicateurs, avec une amélioration notable dans les domaines de la santé et de la sécurité.  Quels sont, selon vous, les principaux atouts de notre capitale ? Fidèle à sa réputation, Paris prend la tête dans les domaines du capital intellectuel et de l’innovation. Ce classement traduit l’excellence de Paris en matière de population diplômée de l’enseignement supérieur, d’innovation, de qualité des universités à l’échelle mondiale ou encore l’excellente couverture de la capitale en matière de bibliothèques. Paris possède par ailleurs un très bon système de transports en commun ou partagés.   Autre atout, et non des moindres : Paris a progressé de 4 places en matière de développement durable. Par ailleurs, Paris reste, malgré la crise, une place économiquement très attractive et dynamique comme l’illustrent sa troisième place concernant le nombre de sièges sociaux des entreprises du Fortune Global 500 et sa cinquième place pour la productivité et l’embauche dans les services financiers et commerciaux.   Paris doit toutefois progresser sur certains axes pour devenir toujours plus attractive. Parmi ceux-ci, on peut citer la gestion des infrastructures routières, le niveau des charges qui pèsent sur les entreprises, le logement ou encore la cherté de la vie.  Que préconise PwC pour que Paris gagne encore en attractivité ? PwC considère que l’attractivité économique, sociale et culturelle des territoires repose sur 3 fondements interdépendants. Paris doit donc à la fois s’appuyer sur les atouts intrinsèques de son territoire (la géographie), les savoir-faire et le dynamisme permettant de créer synergies et concordance entre offre et demande (le tissu humain et économique), et l’action proactive des pouvoirs publics pour créer les conditions de cette attractivité.   De nombreux champs ont d’ores et déjà été investigués par Paris et doivent être confirmés, voire renforcés, notamment en matière d’infrastructures de transports, d’offre de logement ou de structuration de l’implantation économique.   Toutefois, notre conviction reste que l’avenir et la perspective de Paris ne peuvent se penser dans ses limites géographiques actuelles, qui restent très nettement en dessous des villes d’ambition mondiale composant le panel d’analyse. Il nous paraît donc essentiel que Paris puisse renforcer les synergies avec son environnement immédiat (petite et grande couronnes notamment) pour disposer d’un périmètre d’action lui permettant de jouer pleinement son rôle sur l’échiquier mondial. L’avenir, ça ne peut donc être que le Grand Paris. Olivier Dupont, senior manager secteur public, PwC  olivier.dupont@fr.pwc.com 


Reconversion des militaires

Pour rester opérationnelle, l’armée doit être essentiellement composée de soldats jeunes et en bonne santé. Il en résulte une durée d’engagement courte : dix ans en moyenne. Ainsi, chaque année, tandis que des milliers de jeunes âgés de 17 à 29 ans s’engagent, environ 35 000 personnels retournent à la vie civile.   L’armée subit par ailleurs une réduction de ses effectifs de 65 000 ostes jusqu’à 2019.  Tout ceci se traduit par un retour sur le marché du travail de milliers de personnes en âge...

04/07/2014 | EXPERTISE

Pour rester opérationnelle, l’armée doit être essentiellement composée de soldats jeunes et en bonne santé. Il en résulte une durée d’engagement courte : dix ans en moyenne. Ainsi, chaque année, tandis que des milliers de jeunes âgés de 17 à 29 ans s’engagent, environ 35 000 personnels retournent à la vie civile.   L’armée subit par ailleurs une réduction de ses effectifs de 65 000 ostes jusqu’à 2019.  Tout ceci se traduit par un retour sur le marché du travail de milliers de personnes en âge d’être actives, d’où la nécessité de gérer la carrière et l’employabilité des militaires en facilitant leur reconversion professionnelle. Une mission assumée traditionnellement par l’État avec, depuis juin 2009, la création d’une structure unique, Défense Mobilité. D’après le Bilan reconversion dressé par Défense Mobilité en 2012, le taux de reclassement des personnels s’élève à 74 %. Les principaux secteurs de reconversion sont le transport et la logistique (27 %), l’installation et la maintenance (14 %), les services à la personne et à la collectivité (13 %) et la construction et le BTP (13 %). À noter que les officiers généraux (les plus hauts gradés) disposent quant à eux d’une structure spécifique depuis 2005, la Mission retour à la vie civile des officiers généraux (Mirvog). En parallèle des dispositifs mis en place par le ministère de la Défense, plusieurs initiatives privées ou associatives ont vu le jour, à l’image de ce que propose Monster.com aux États-Unis depuis plusieurs années déjà via le site Military.com, qui propose des offres d’emplois, une CVthèque, des forums de discussion ou des conseils spécialisés pour les militaires en reconversion et les entreprises intéressées par leurs services. Existent aussi plusieurs cabinets de coaching, de placement et de recrutement spécialisés dans les profils militaires en quête de reconversion. Enfin, les militaires peuvent compter sur une communauté engagée, avec un réseau d’associations d’entraide et de solidarité. Plus que jamais, la reconversion professionnelle des militaires constitue aujourd’hui un enjeu stratégique pour l’armée française. Une mission primordiale qui implique une anticipation de la part du personnel et de sa hiérarchie dès l’engagement, une réflexion tout au long de la carrière militaire et une forte interconnexion entre l’armée et le marché du travail. Gilles Cavallari, directeur général Europe du Sud et Benelux  de Monster gilles.cavallari@monster.fr


Une réforme territoriale, oui, mais laquelle ?

En annonçant une nouvelle carte des régions françaises, le président de la République a donné le coup d’envoi de la réforme territoriale. Le passage de 22 à 14 régions est une bonne chose, car il perm...

04/07/2014 | EXPERTISE

En annonçant une nouvelle carte des régions françaises, le président de la République a donné le coup d’envoi de la réforme territoriale. Le passage de 22 à 14 régions est une bonne chose, car il permettra à nos régions d’atteindre la taille critique nécessaire dans la concurrence internationale, et de regrouper leurs moyens sur quelques grandes missions. Les critiques n’ont pas manqué, et sont concentrées sur la partie la plus visible de la réforme : les nouvelles frontières régionales. Ou sur la méthode, jugée trop directive, et le calendrier, que d’aucuns considèrent trop tendu. Mais il fallait bien commencer par quelque chose ! Malgré une longue suite de rapports officiels, aucun gouvernement n’avait eu jusqu’à présent le courage de lancer une telle réforme. Or celle-ci est indispensable. Avec le temps, notre organisation territoriale s’est stratifiée et alourdie. La dépense locale, qui représente aujourd’hui 235 milliards d’euros (12 % du PIB) a cru de près de 60 % en vingt ans. Dans le même temps, les effectifs de la fonction publique territoriale ont augmenté de 50 % et dépassent aujourd’hui 1,9 million d’agents. Avec la multiplication des niveaux d’administration (communes, intercommunalités, départements, régions), les compétences s’enchevêtrent et les politiques publiques se dispersent. La modernisation de l’action publique passe sans nul doute par la réforme territoriale. Celle-ci sera une œuvre de longue haleine, dont la nouvelle carte des régions ne constitue que la première étape. Quels principes adopter ? D’abord une simplification radicale de ce mille-feuille administratif et politique : de grandes régions d’une part, des métropoles et des intercommunalités d’autre part. Ensuite, un renforcement et une clarification des compétences entre ces niveaux d’administration : aux régions les interventions économiques, la formation, l’emploi et les transports ; aux métropoles et aux intercommunalités les interventions et les services de proximité. Troisième principe : rechercher des gains d’efficacité et organiser la décrue progressive des moyens de fonctionnement et des effectifs. Enfin, ne pas oublier que l’État doit, lui aussi, adapter ses structures territoriales à cette nouvelle donne, et s’interroger sur le maintien d’un niveau d’intervention départemental  Marc Schwartz, associé, responsable du secteur public de Mazars marc.schwartz@mazars.fr   



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