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Comment le travail en réseau bouscule l’ego des managers publics

20 avr. 2017, PAR Sylvain Henry
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Mercredi 19 avril à Bercy, les pratiques managériales en débat

Les communautés de managers occupent une place de plus en plus indispensable pour accompagner des cadres déboussolés, voire lessivés par les réformes menées tambour battant. Une dynamique qui invite à repenser la manière de gérer les équipes au sein du secteur public et qui était au cœur d’un colloque organisé le 19 avril par la DGAFP, le SGMAP et la Mission cadres dirigeants. 


Pas de promotion pour le manager public qui persisterait à diriger ses troupes de manière hiérarchique et directive en bridant leur capacité d’innovation ! C’est, en résumant un chouïa, l’un des enseignements du colloque sur “L’actualité des pratiques managériales dans la fonction publique de l’État”, organisé à Bercy le 19 avril.

Un événement proposé par la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) et la Mission cadres dirigeants (rattachée au secrétariat général du gouvernement), curieusement organisé à quelques jours du premier tour de l’élection présidentielle. Comme pour mieux montrer, en cette toute fin de mandature, que les changements sont à l’œuvre en matière de management public et qu’ils doivent être pérennisés quelle que soit la couleur politique du prochain exécutif.

Situation explosive

L’un des échanges portait sur la montée en puissance des communautés de managers. Un besoin devenu une évidence dans certaines administrations bousculées par les récentes réformes de l’action publique. À l’image des services déconcentrés après la refonte de la carte régionale. “En juillet 2016, la situation était explosive en interne, a témoigné Laurent Paillard, directeur adjoint de la direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement (Dreal) de Nouvelle Aquitaine. Nos cadres étaient pour certains lessivés [sic], pour les autres déstabilisés par la fusion des directions régionales en une seule.” Celles d’Aquitaine, de Poitou-Charentes et du Limousin menées en quelques mois, “un marathon à la vitesse d’un sprint” (sic encore).

“Nous avions alors deux options”, a poursuivi Laurent Paillard : soit laisser du temps au temps en espérant que les tensions s’apaisent ; soit s’appuyer sur l’encadrement, “en faisant avec eux”, en développant une culture managériale commune. La deuxième option a évidemment été privilégiée et les cadres ont été associés à toutes les décisions. Une “communauté des managers” s’est développée : séminaires, coaching, échanges avec d’autres administrations, “formations coup de poing”. Et peu à peu, les “irritants” structurels ou du quotidien ont été gommés. Ou comment, s’est félicité le Dreal adjoint de Nouvelle Aquitaine, ce travail en réseau de managers a dopé l’intelligence collective des cadres et a rendu les services plus sereins et plus efficaces.

Pépites managériales

D’autres formes de réseaux ont été abordés, comme celui prôné par l’association Administration moderne pour la promotion des femmes aux plus hautes responsabilités. “Les réseaux féminins permettent de s’informer, d’échanger, de se donner confiance”, explique la présidente de l’association, Nathalie Pilhes. Le réseau, informatique celui-là, de “France diplomatie”, qui permet aux professionnels de la diplomatie d’échanger. “La présence diplomatique française est mondiale et très hétérogène, avec des situations d’isolement”, souligne Philippe Lefort, directeur des systèmes d’information du Quai d’Orsay. “Le réseau social que nous avons conçu est hybride, poursuit-il, tout à la fois professionnel et managérial.”

De son côté, le préfet Yannick Imbert, secrétaire général aux affaires régionales d’Île-de-France, a relevé des “pépites” managériales, les belles pratiques et bonnes initiatives nées d’un travail en équipe et souvent instaurées en situation de crise, mais qui restent désespérément isolées et méconnues. Leur généralisation à l’ensemble des administrations pourrait rendre leur action plus efficace. C’est la raison d’être du futur laboratoire d’innovations RH d’Île-de-France baptisé Fabrique RH et décrit comme “une communauté centrée sur l’innovation managériale”. Il verra le jour avant l’été au milieu des start-up installées à la Halle Freyssinet, le projet ayant été retenu par le Programme d’investissements d’avenir.

L’autorité bousculée

Cette manière nouvelle pour le secteur public de travailler davantage en “intelligence collective” (l’expression est revenue souvent pendant le colloque) semble initiée par les générations plus jeunes, selon le préfet Yannick Imbert : “Des générations qui ont envie de s’engager au service de l’intérêt commun, qui veulent s’accomplir autrement, qui veulent préserver un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, qui adoptent de nouvelles attitudes et de nouvelles manières de travailler et de concevoir l’autorité hiérarchique. Notre gestion des équipes s’en trouve percutée, nous devons en tenir compte !”

Car l’autorité et l’ego du manager public n’en sortiront pas indemnes, et c’est probablement tant mieux. “L’ego du manager est forcément bouleversé par la dimension collective qu’impliquent les réseaux professionnels”, analyse Carine Soulay, directrice, adjointe au directeur général de la DGAFP. “Mais, dit-elle, les managers sont désormais testés et évalués sur leur capacité à doper l’intelligence collective de leurs équipes et mettent sur pied ces réseaux.” Voilà bien un défi pour les managers publics aujourd’hui en responsabilités.