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Salaires, effectifs, féminisation : ce que vous ignorez sur la fonction publique

Féminisation de l'encadrement supérieur, dispersion des salaires moins forte que dans le privé, hausse des salaires en régions … : autant d'éléments piochés dans l'édition 2017 du Rapport sur l'état de la fonction publique. Passage en revue.  

17/11/2017 | ACTUALITÉ

C'est un document incontournable. La dernière édition du Rapport annuel sur l'état de la fonction publique dresse un large panorama du secteur public. Un pavé de près de 550 pages duquel Acteurs publics a sorti quelques informations marquantes. • Hausse inédite des effectifs de l’État depuis 2003. Au 31 décembre 2015, la fonction publique d’État comptait 2 398 031 agents (hors contrats aidés), soit une hausse de 0,2% par rapport à 2014 (+ 5 500 personnes). « C'est la première hausse du nombre d'agents depuis 2003 », affirme la Direction générale de l'administration et de la fonction publique (DGAFP). Trois ministères sont concernés par cette hausse des effectifs avec par ordre d'importance le ministère de la Justice (+1,2% à 79 780 agents), le ministère de l’Éducation nationale, de l'Enseignement supérieur et de la Recherche de l'époque (+1,1% à 1 011 288 agents) et le ministère de la Culture (+0,1% à 11 200 agents). Des chiffres qui reflètent pour partie les priorités gouvernementales de l'ère socialiste mais qui devraient connaître une évolution compte tenu du plan de réduction des effectifs dans la fonction publique d’État de l'ordre de 50 000 agents prévue par Emmanuel Macron, sur la durée de son quinquennat. • « Point d'arrêt » dans la croissance du nombre d'agents territoriaux. Entre 2014 et 2015, les effectifs de la fonction publique territoriale ont baissé de 0,3% à 1 889 310 agents, collectivités territoriales et établissements publics administratifs locaux confondus. « Jamais depuis 1980 une telle baisse n'avait été mesurée » précise le rapport. Une responsabilité, à n'en pas douter, à attribuer à la baisse des concours de l’État aux collectivités décidée par le gouvernement socialiste. Si l'on ne prend en compte que les effectifs des échelons territoriaux, cette baisse est même évaluée à 0,5% La diminution la plus importante est observée au sein du secteur communal avec -0,7% des effectifs (1 440 022 agents). En revanche, dans les régions, les effectifs augmentent de 0,5 % à 81 885 agents, « une augmentation d'une ampleur réduite au regard du rythme de croissance moyen des dix dernières années (+18,5%) ». Quant aux effectifs des conseils départementaux, ceux-ci connaissent une croissance évaluée à 1,7% (300 376). Une croissance qui s’explique « à elle seule » par le transfert d'agents communal vers la métropole de Lyon créée au 1er janvier 2015.  • De plus en plus d'agents de catégorie A. Alors qu'en 2005, les agents de catégorie A représentaient 30,6% des effectifs totaux de la fonction publique cette proportion atteignait 34,8% en 2015. Sur cette même période, la part des « catégorie B » dans les effectifs totaux est quant à elle passée de 22% à 19,9% et celle des agents de « catégorie C » de 47,4% à 45,3%. La structure par catégorie hiérarchique diffère sensiblement selon les versants. Plus de la moitié des agents de la fonction publique d’État appartenaient en effet en 2015 à la catégorie A (55,7% contre 24,5% de catégorie B et 19,8% de catégorie C). Les agents territoriaux appartenaient pour leur part « très majoritairement » à la catégorie C (75,8% contre 14,5% de B et 9,7% de A) de même que dans l’hospitalière où près d'un agent sur deux relève de la catégorie C (48,2%, contre 19,5% de catégorie B et 32,3% de catégorie). • Plus de femmes en catégorie « A+ ». La féminisation est en marche dans l'encadrement supérieur. Majoritaires dans l'ensemble de la fonction publique (62% de l'ensemble des effectifs), les femmes sont également plus nombreuses dans les catégories hiérarchiques supérieures. En 2015, leur part a ainsi augmenté de 0,5 point dans la catégorie A+ (40,7%), ce qui équivaut à une hausse de 1,6% depuis 2010. La croissance la plus forte de cette proportion a lieu dans l'hospitalière avec 1,8% en 2015. Dans la fonction publique d’État, cette augmentation atteint 0,4% et dans la territoriale 0,3% après un recul de 0,5 point en 2014. • Une fonction publique de moins en moins jeune. Le nombre d'agents de moins de 30 ans connaît une forte baisse dans la fonction publique. Entre 2010 et 2015, l'âge moyen des fonctionnaires a ainsi augmenté de plus d'un an (42,1 ans contre 43,2 en 2015). Au 31 décembre 2015, les agents de plus de 50 ans représentaient 32,9% des effectifs totaux (+2,5%), quand les moins de 30 ans ne représentaient que 14,2% soit une baisse de 2,2%. • Près de la moitié des recrutements externes de l’État sont déconcentrés. Même si le nombre de postes offerts par l’État en région a baissé de 28% en 2015 (16 167 postes après 21 809 en 2014), ils représentent 43% de l'ensemble des recrutements externes dans la fonction publique d’État. Ces emplois déconcentrés étaient à pourvoir « très majoritairement » à l’Éducation nationale avec 14 248 poste (88%), 1 278 au ministère de l'Intérieur, 207 à la Défense et 170 à la Justice. • Moins de dispersion des salaires que dans le privé. Hors bénéficiaires de contrats aidés, le salaire mensuel net moyen des agents de la fonction publique s'élevait à 2 250 euros, soit un niveau équivalent au secteur privé. En revanche, les rémunérations du secteur public sont moins dispersées quecelles du privé. Ainsi, en 2015, le rapport entre le salaire net des 10% les plus rémunérés et celui des 10% les moins bien payés était dans la fonction publique de 2,33 contre 3,01 pour les salaires du privé. • Nette hausse des salaires des fonctionnaires des conseils régionaux. Alors que la hausse des salaires nets moyens était évaluée à 0,6% dans les communes en 2015, celle-ci atteint 1,5% dans les conseils régionaux pour un montant moyen de 1 984 euros constants. L'augmentation est également soutenue dans les services départementaux d'incendie et de secours (+1,4% à 2 576 euros) et dans les départements (+1,2% à 2 112 euros). • Un quart de primes et indemnités dans le salaire brut. Qu'il s'agisse du paiement des heures supplémentaires, de l'indemnité de résidence, du supplément familial de traitement ou d'autres dispositifs annexes, la part des primes et indemnités dans le salaire brut des fonctionnaires s'établissait en moyenne à 22,6% en 2015. Le tout en moyenne pour un montant de 622 euros sur un salaire brut moyen de 2 746 euros. Cette part est « homogène » selon les versants puisqu'elle atteint 22% dans la fonction publique d’État, 23,4% dans la territoriale et 22,1% dans l'hospitalière. • La durée des arrêts plus longue au ministère du Travail. Avec une durée moyenne de 16,5 jours, le ministère du Travail arrive en tête du classement des ministères en fonction du nombre moyen de jours d'arrêt pour raisons de santé de leurs agents. Suivent ensuite la Défense avec 14,5 jours, les ministères économiques et financiers avec 14,4 jours puis le ministère de la Justice avec 14 jours (hors maladies professionnelles de l’administration pénitentiaire). En bas du tableau, le ministère de l’Agriculture avec une moyenne de 9,9 jours. A préciser néanmoins, que ces chiffres tirés du rapport concernent l'année 2012.


L’Institut Montaigne pousse à un mariage de raison entre la justice et le numérique

Le ministère de la Justice doit « faire entrer le numérique », clame l’Institut Montaigne dans son dernier rapport. Une occasion, assurément, de réformer son organisation administrative et, peut-être aussi, de mieux rendre la justice.

17/11/2017 | ACTUALITÉ

Non non, l’Institut Montaigne n’entend pas « prendre parti sur les orientations décidées ou préparées par les autorités publiques en charge des programmes numériques judiciaires ». Simplement, « il espère leur apporter quelque inspiration ». Car « refonder la justice civile par la transformation numérique n’est pas qu’une nécessité sectorielle ou conjoncturelle, mais une priorité politique », affirme le think tank libéral dans une étude publiée le 13 novembre. Attention toutefois : pas question ici d’évacuer l’humain du service juridictionnel ou de « déshumaniser » la justice. Au contraire, le rapport « Justice : faites-entrer le numérique » ambitionne de la « réhumaniser » par la mise en œuvre appropriée des ressources numériques, en créant de nouveaux services ou en réaménageant ses procédures « afin de mieux satisfaire la demande des personnes dans toutes les catégories de contentieux auxquelles elles sont exposées ». Autorité de haut niveau En premier lieu, « les professionnels qui travaillent dans les juridictions (magistrats, greffiers, etc.) ou auprès d’elles (les avocats) doivent être considérés comme des innovateurs eux-mêmes », soutient le rapport. Des personnels en capacité d’imaginer de nouveaux services et de nouvelles organisations, mais qui « ont besoin de soutien et d’accompagnement pour donner à leurs idées une suite concrète sous la forme d’études de faisabilité et d’impact ». L’Institut Montaigne recommande donc d’investir « une autorité de haut niveau chargée de l’élaboration et de la gouvernance des programmes de transformation numérique de la justice ». Car jusqu’ici si un « effort louable de mise en cohérence » est fourni par la Dinsic, « le bilan à dresser de [son] apport concret à la justice est ressenti comme modeste », juge le rapport. Et d’illustrer sans langue de bois : « Du point de vue des juridictions, cette structure, quand elle est connue, est considérée comme une énième strate administrative de coordination, sans réel poids. » Et du côté des services administratifs, ce n’est guère mieux : « Il semble que les spécificités propres aux services judiciaires, du fait de leur singularité institutionnelle, paraissent avoir été parfois sous-estimées et analysées comme une simple résistance au changement. » Exemple américain Cette transformation organisationnelle, pour « prospérer », nécessite en outre la mise en place d’un observatoire de type think tank, au croisement des spécialités informatique et judiciaire. « C’est en partie sur quoi repose l’avance et le succès de la transformation numérique en Amérique du Nord où des entités de recherche dédiées, proches des juridictions mais distinctes de celles-ci comme de l’administration de la justice, ont été mises en place au cours des dernières années », argumente l’Institut Montaigne. Conçues pour entretenir des relations continues et indépendantes avec l’avant-garde du secteur numérique, mais aussi avec la recherche et l’industrie, ces entités sont à même de nouer un dialogue continu avec les professionnels et les usagers des services juridictionnels et d’offrir un cadre de réflexion et de développement de solutions innovantes. « Il conviendrait donc de charger une petite équipe du soin de réunir les compétences permettant d’appréhender les problématiques judiciaires et de proposer des initiatives construites et réfléchies au sein du ministère de la Justice », suggère le rapport. A cet égard, le lancement des chantiers de rénovation de la justice* par la ministre Nicole Belloubet, est une « opportunité de réformer la justice civile en profondeur, à condition toutefois de ne pas se limiter à une mise en forme numérique des procédures pour les simplifier, mais en réexaminant les missions des juridictions à la mesure des besoins des usagers », prévient l’Institut Montaigne. Intégrer les « jeunes pousses » Car « on ne saurait continuer à plaquer de grands systèmes informatiques sur l’administration de la justice sans partir d’une réflexion propre aux usages judiciaires sur les bénéfices à attendre de l’innovation », souligne le think tank, invitant à tirer parti de l’arrivée des « startups » dans le champ du droit et de la justice. Pour finir d’apporter à la Chancellerie « quelque inspiration », l’Institut Montaigne invite ainsi le service public juridictionnel à « participer et intégrer la dynamique » des « jeunes pousses de la Legal Tech ». Bizarrement, le rapport ne dit pas un mot du premier échec en la matière : l’expérimentation dans deux cours d’appel d’un logiciel d’aide à la décision proposé par la start-up Predictice. Considérant que l’outil leur apportait « aucune plus-value », les premiers présidents des cours de Douai et de Rennes ont préféré suspendre le test le 9 octobre dernier.   * Le chantier de la transformation numérique de la justice a été confié à Didier Casas, directeur-général adjoint de Bouygues. Sur un milliard d’euros d’augmentation du budget de la justice prévu entre 2017 et 2020, 500 millions seront consacrés à la transformation numérique.  


Allemagne : impasse dans les discussions pour former un gouvernement

Angela Merkel, qui avait pourtant fixé le 16 novembre comme date-butoir pour ces négociations, a accepté de jouer les prolongations tout le week-end. En cas d’échec, des nouvelles élections législatives seront convoquées.

17/11/2017 | ACTUALITÉ

Les laborieux pourparlers entre conservateurs, libéraux et Verts allemands pour tenter de former un gouvernement en Allemagne ont été ajournés dans la nuit de jeudi 16 à vendredi 17 novembre faute d'accord et reprendront ce vendredi, ont annoncé des participants. A la sortie des discussions marathon interrompues à 4 heures du matin, l'un des ténors de l'Union chrétienne-démocrate (CDU), Volker Kauder, a affirmé partir du principe que ces négociations se prolongent éventuellement durant le week-end. Si au final aucun compromis n'est trouvé après un mois de pourparlers, des législatives anticipées risquent d'être convoquées. S'ils parviennent finalement à un accord au plus tard ce week-end, les quatre partis engagés dans ces discussions entameront l'élaboration d'un "contrat de coalition" avec l'objectif de former, au plus tôt d'ici Noël, un quatrième gouvernement dirigé par Angela Merkel. La chancelière allemande avait fixé la date du 16 novembre pour la fin des pourparlers exploratoires, soit près de deux mois après les législatives qui n'ont pas donné à l'Allemagne de majorité évidente. Depuis près d'un mois, conservateurs (CDU et son allié bavarois CSU), libéraux et écologistes, partis aux positions souvent très éloignées, ont mené des discussions tendues visant à savoir s'ils peuvent diriger ensemble le pays. Politique migratoire et climat Les points de discorde restent nombreux. Les Verts maintiennent particulièrement leurs exigences de campagne en matière de politique migratoire, sujet sensible dans un pays qui a accueilli plus de 1 million de demandeurs d'asile depuis 2015. Ils insistent sur une reprise l'an prochain des regroupements familiaux pour les réfugiés n'ayant obtenu qu'un titre de séjour d'un an renouvelable (protection subsidiaire). Ce que les autres partis, soucieux de la montée de l'AfD, refusent catégoriquement. Sur le climat, les Verts, qui ont renoncé à des revendications majeures comme la fin des moteurs à combustion et des centrales à charbon à l'horizon 2030, exigent en échange de leurs partenaires une proposition plus ambitieuse sur l'objectif de réduction des émissions de CO2. L'autre grand sujet de discorde est la politique européenne. Selon le document, les libéraux excluent tout budget européen qui pourrait servir à aider un pays de la zone euro frappé par une crise, comme le propose le président français Emmanuel Macron, tandis que les conservateurs font preuve d'une certaine ouverture et les écologistes soutiennent pleinement l'idée. (avec AFP)


La Serbie et le Monténégro en marche pour rejoindre l’Union européenne d’ici 2025

Le président de la Commission européenne avait appelé de ses vœux l’élargissement de l’Union européenne en septembre dernier. Le Monténégro est en pourparlers d’adhésion depuis 2012 et la Serbie depuis 2014. Dans les Balkans, l’UE a également engagé des discussions avec la Macédoine et l’Albanie. 

16/11/2017 | ACTUALITÉ

Si Jean-Claude Juncker le souhaite, l’élargissement de l’Union européenne (UE) aux pays des Balkans devrait se faire. En devenant président de la Commission européenne en 2014, le Luxembourgeois avait prévenu que l’UE ne s’agrandirait pas pendant son mandat, qui court jusqu’en 2019. Mais il vient d’indiquer que les 28 pourraient accueillir 2 membres supplémentaires d’ici 2025. “La Serbie et le Monténégro seront membres de l’Union européenne avant 2025”, a-t-il déclaré lors d’un point presse avec le Premier ministre bulgare, dont le pays va assurer la présidence tournante de l’UE à partir du 1er janvier. Dans une lettre à la Présidence estonienne du Conseil en septembre dernier, Jean-Claude Juncker et son vice-président, Frans Timmermans, avaient déjà souligné les 10 priorités à long et moyen termes de l’UE. L’une de ces priorités était de préparer une “stratégie pour l’adhésion réussie de la Serbie et du Monténégro, les deux premiers candidats des Balkans occidentaux”. Réformes impératives Onze ans après son indépendance de la Serbie, le Monténégro, qui vient de rejoindre l’Otan début juin, a commencé les pourparlers d’adhésion avec l’UE en 2012. Pour l’heure, 28 chapitres sur 35 ont été ouverts. Malgré tout, le pays ne remplit pas tous les critères nécessaires pour être admis à la table européenne. L’inusable homme fort du pays, le Premier ministre monténégrin Milo Dukanovic, est au pouvoir depuis vingt-cinq ans et la liberté de la presse n’est pas toujours respectée. Par ailleurs, L’Union européenne a toujours souligné les réformes impératives que doit mener le pays pour éradiquer le crime organisé et la corruption au sommet de l’État. Ce sujet est sans doute ce qui retarde aujourd’hui le plus le Monténégro dans l’avancement des négociations avec l’Union européenne. La Serbie, quant à elle, a démarré le processus d’adhésion en 2014, à la suite de la normalisation de ses relations avec le Kosovo. Quatre chapitres sur 35, dont les plus sensibles, sur les droits fondamentaux et judiciaires ainsi que la justice, la liberté et la sécurité, ont été ouverts l’année dernière. Dossier turc toujours au point mort Trois autres pays sont aujourd’hui candidats officiels à l’Union européenne et ont commencé les négociations d’adhésion : l’Albanie, la Macédoine et la Turquie. L’Albanie n’a encore ouvert aucun des 35 chapitres de négociation. Les discussions sont actuellement gelées avec la Macédoine en raison d’un conflit avec la Grèce, dont l’une des régions s’appelle aussi “Macédoine” et qui refuse de partager ce nom. Quant à la Turquie, Jean-Claude Juncker a écarté son adhésion “dans un avenir proche”. Il a estimé que le pays s’éloigne “à pas de géants” de l’UE en raison des purges commises depuis l’été 2016. Les négociations avec la Turquie, lancées en 2005, sont au point mort et le président de la Commission européenne a indiqué qu’une entrée d’Ankara dans l’Europe aurait besoin de plus longtemps que cinq à dix ans. Jean-Bernard Gallois


Maire-DGS, un couple uni pour le meilleur…

La loi sur le non-cumul des mandats va rebattre les cartes d'une relation de pleine confiance devenue impérative pour les échelons communaux. Deuxième volet de notre enquête consacrée aux maires à quelques jours de la 100e édition de leur Congrès. 

16/11/2017 | ACTUALITÉ

« Rapprochement de deux personnes liées par l’amitié, une certaine affinité, des intérêts communs, etc. » Telle est la définition donnée par le Petit Larousse du mot « couple ». Une explication qui reste (peut-être) encore à démontrer dans la vie personnelle et familiale, mais qui trouve en tout cas tout son sens, actuellement, à la tête des exécutifs communaux. Aujourd’hui plus que jamais, la bonne cohésion du « couple » formé par le maire et son directeur général des services (DGS) est devenue une nécessité, voire la condition sine qua non du bon fonctionnement d’une commune. Tout le monde s’accorde sur ce point, premiers magistrats comme fonctionnaires territoriaux. « C’est un attelage d’autant plus nécessaire aujourd’hui, vu la vitesse des mutations, institutionnelles comme financières, auxquelles les maires doivent faire face », estime Frédéric Erzen, DGS de la ville de Saint-Maur-des-Fossés, dans le Val-de-Marne. « Ce couple est indispensable, juge pour sa part la maire d’Albi (Tarn), Stéphanie Guiraud-Chaumeil. Compte tenu de nos impératifs quotidiens d’adaptation, je ne sais pas comment on pourrait faire avancer les communes si ces collaborateurs n’étaient pas là. » « Quelque part, on siffle l’air de musique et c’est aux DGS d’écrire la partition derrière », ajoute-t-elle. Duo ressoudé Ce sont en effet bel et bien les incertitudes financières et institutionnelles pesant sur les exécutifs communaux, respectivement induites par la baisse de 20 % de la dotation globale de fonctionnement entre 2013 et 2016 et par les lois de décentralisation adoptées sous la Présidence de François Hollande, qui ont contribué à redonner toute son importance au couple maire-DGS, voire à le ressouder. Au détour des années 2010 et « à mesure que l’on avançait dans le temps, on pouvait éventuellement penser que ce couple était voué à disparaître », estime Pierrick Lozé, actuel DGS de la communauté d’agglomération Mont-Saint-Michel-Normandie après être passé par la direction des services de la ville de Melun. L’observation de deux tendances spécifiques pousse cette figure du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT) à formuler ce constat. Tout d’abord, la théorie avancée par des maires « minoritaires » selon laquelle « il ne pouvait y avoir qu’un seul manager au sein des communes, en l’occurrence eux-mêmes ». Ensuite, l’introduction d’un troisième personnage au sein de l’exécutif, le directeur de cabinet du maire, « dont la place n’a cessé de grandir au cours des dernières années et qui a pu apparaître, aux yeux de certains, comme un élément déstabilisateur du couple maire-DGS ». « Mais aujourd’hui, ces discours restent marginaux. Je n’ai pas connaissance de cas où le maire serait le seul manager de sa collectivité, bien au contraire, ajoute Pierrick Lozé. Le binôme formé par le maire et son DGS a retrouvé toute sa force. » Tandem infernal Dans la pratique, l’attelage reste donc solide et se doit de l’être, reconnaissent plusieurs acteurs du terrain. « Ce tandem doit marcher à la perfection, sinon l’administration dans son ensemble en souffrira et la pleine et juste maîtrise de la collectivité en sera impactée », reconnaît le maire de Colmar (Haut-Rhin), Gilbert Meyer, lui-même passé par un poste de DGS dans la territoriale. Une relation de confiance mutuelle, bien sûr sur le plan professionnel, mais aussi et avant tout dans le cadre de rapports strictement humains. « Nos relations doivent être étroites et fusionnelles, voire quasi sentimentales », estime ainsi Frédéric Erzen, de Saint-Maur-des-Fossés. Un constat partagé par Sébastien Bounet, DGS de Clamart, dans les Hauts-de-Seine : « Il peut se nouer de l’amitié, de la défiance, de l’antinomie, mais en tout état de cause, la part psychologique et humaine de nos rapports demeure très importante et doit le rester. » Un « couple infernal », pourrait-on dire, pour reprendre le titre de l’ouvrage de Pierrick Lozé, publié en 2010, dans lequel celui-ci expliquait que le duo formé par le maire et son DGS relevait tout autant d’un aspect conjugal que d’une « mécanique » bien huilée, dans le sens où la pleine symbiose du couple pouvait permettre de décupler les moyens d’action des exécutifs communaux. Quant aux relations proprement dites de travail à la tête des exécutifs communaux, les maires exigent désormais de leurs directeurs généraux des services une véritable montée en compétences. « On ne peut plus se permettre qu’ils gèrent nos communes à la bonne franquette, souligne Nathalie Nieson, maire de Bourg-de-Péage, dans la Drôme. Encore plus que par le passé, les fonctions des DGS doivent venir en complément de celles des élus. Mais chacun dans son rôle. » Équilibre perturbé par la loi sur le non-cumul Dans la sphère politico-administrative locale, cette question de la juste répartition des rôles entre l’élu et son DGS pose en effet toujours problème. Sur le papier, les politiques publiques sont en principe décidées par les autorités locales, puis mises en œuvre par les fonctionnaires territoriaux. En somme, la politique relève de la responsabilité du maire et la technique de celle des cadres, en l’occurrence des DGS. Mais « les limites du rôle de chacun manquent encore de précision, estime Denys Lamarzelle, docteur en sciences de gestion et ancien DGS communal. Une certaine zone grise s’est installée au sein des communes, où les rôles des uns peuvent empiéter sur celui des autres. Je le constatais déjà dans les années 1990 [il fut l’auteur d’une thèse sur le sujet, ndlr] et c’est toujours le cas ». L’occasion pour ce dernier de citer l’exemple de quelques DGS qui se sont appropriés la fonction politique de leurs élus lorsque ceux-ci n’étaient pas présents dans leurs communes puisque retenus, dans certains cas, à l’Assemblée nationale ou au Sénat par leurs mandats nationaux. En ce sens, la mise en œuvre du non-cumul des mandats pourrait modifier à la marge la répartition des rôles entres les DGS et leurs élus, sachant qu’à peine plus de 130 députés « cumulards » ont par exemple dû faire un choix entre leur mandat de maire et leur siège au Palais-Bourbon avant les élections législatives de juin dernier. « Je ne suis pas sûr que certains directeurs généraux exercent leurs fonctions avec la même plénitude qu’ils le faisaient par le passé », estime un cadre d’une grande ville de la région parisienne. « Ça serait peut-être un juste retour à la normale, estime de son côté Mathieu Lheriteau, DGS de Noisy-le-Grand et membre du bureau national du SNDGCT. Jusqu’à maintenant, certains directeurs généraux ont peut-être pris une place qui n’était pas la leur. » La difficulté à venir, pour les DGS, résidera donc dans leur positionnement vis-à-vis de maires beaucoup plus présents dans leurs communes et peut-être plus enclins à s’intéresser à la gestion de leurs services. « C’est une incertitude à ce stade, estime Pierrick Lozé. Mais très clairement, les maires vont prendre une place très différente de celle qu’ils occupaient jusqu’à présent et seront peut-être par la force des choses plus interventionnistes au sein de leurs services […]. Cette situation implique nécessairement de repenser le rôle de chacun pour que le couple ne vole pas en éclats. » L’occasion, peut-être, pour ce fonctionnaire, d’envisager la rédaction d’un tome deux de son ouvrage sur la relation entre les maires et leurs DGS…


Les centres de gestion, kits de premier secours des mairies

Face aux contraintes financières pesant sur les exécutifs communaux, l’affiliation (obligatoire ou non) aux centres de gestion revêt une importance sans égale aujourd’hui pour les maires. Dernier volet de notre dossier sur le rôle de ces édiles quatre jours avant le début de la 100e édition du Congrès des maires de France. 

16/11/2017 | ACTUALITÉ

Nécessaires, utiles ou indispensables. Les mots ne manquent pas aux élus communaux, et notamment à ceux des plus petites villes pour juger de la contribution que leur apportent au quotidien les centres de gestion (CDG), ces établissements publics locaux à caractère administratif créés dans chaque département – sauf dans la région Île-de-France, où existent deux centres interdépartementaux de gestion – et qui ont pour vocation de participer à la gestion des personnels territoriaux des collectivités. « Sur le plan des ressources humaines, ils font le boulot et on ne peut que s’en accommoder », souligne Cyril Laurent, maire des Essarts-le-Vicomte, commune de 168 habitants dans la Marne. « Heureusement qu’ils sont là, estime pour sa part Jean-Paul David, maire de Guillaumes, dans les Alpes-Maritimes. Ils nous facilitent la gestion et contribuent à la protection de nos agents. » Depuis plusieurs années, les centres de gestion sont en effet devenus des partenaires de premier plan pour les communes. Ce rôle d’appui est rendu d’autant plus indispensable pour les édiles locaux, compte tenu des contraintes sans cesse plus fortes pesant sur les exécutifs communaux, qui leur imposent de réfléchir à de nouvelles formes de gestion de leur collectivité. « La réforme territoriale, l’impact des politiques publiques nationales et la diminution des ressources obligent à une maîtrise de la masse salariale et ont contribué à ce que les collectivités territoriales s’orientent vers les CDG, juge Michel Hiriart, président de la Fédération nationale des centres de gestion de la fonction publique territoriale (FNCDG) et maire de Biriatou, dans les Pyrénées-Atlantiques (1 193 habitants). Ces facteurs d’évolution se combinent, modifient les attentes des élus et des agents et rendent d’autant plus primordial le soutien des centres de gestion. » « Aujourd’hui plus que jamais, les centres de gestion ont un rôle important à jouer », poursuit Denys Lamarzelle, docteur en sciences de gestion et ancien directeur général des services d’une ville moyenne du Val-d’Oise. Au total, « 98 % des collectivités représentant 50 % des effectifs » seraient obligatoirement affiliées aux centres de gestion, estime Jean-Laurent Nguyen-Khac, président de l’Association nationale des directeurs des centres de gestion (ANCDG), lui-même directeur général du centre de gestion de la Grande couronne parisienne (Yvelines, Essonne, Val-d’Oise). Comme le prévoit la législation, l’affiliation à ces structures est obligatoire pour les communes et établissements dont les effectifs sont inférieurs à 350 agents. Pour les collectivités dépassant ce seuil, l’affiliation reste facultative. Entre management durable et économies Dans les faits, les centres de gestion ne se substituent pas en tant que tels aux services administratifs des communes. Hors de question en effet pour les acteurs du secteur de prétendre à un tel positionnement. « On se situe très largement dans un contexte de management durable des communes tant par le biais d’une couverture horizontale et géographique de l’ensemble du territoire que par une réflexion à long terme », décrit Jean-Laurent Nguyen-Khac, de l’Association des directeurs généraux des CDG. La gestion des ressources humaines étant « un élément essentiel de la qualité du service public », les collectivités locales, et les communes particulièrement, « se tournent nécessairement vers les centres de gestion pour bénéficier d’une expertise technique et juridique en matière de gestion de personnel », ajoute Michel Hiriart de la FNCDG. Cet appui s’exerce aussi bien au travers de missions dites obligatoires (mission d’information générale sur l’emploi territorial, organisations des concours et des examens professionnels des agents, assistance au recrutement et au reclassement, fonctionnement des commissions administratives paritaires et des conseils de discipline) que par d’autres, considérées comme facultatives. Dans ce dernier champ, la médecine préventive reste le service facultatif auquel les communes ont le plus recours. Selon le dernier baromètre « Horizons RH », réalisé par les associations d’élus locaux en collaboration avec le Centre national de la fonction publique territoriale et le FNCDG, 68 % des communes (de 3 500 à 20 000 habitants) y auraient ainsi recours. Viennent ensuite la prévention des risques professionnels (56 %), l’accompagnement à la fiabilisation des dossiers retraite (49 %), le conseil en organisation et en gestion des ressources humaines (45 %) ou encore la gestion des remplacements (37 %). Des services qui pourraient, selon un rapport établi en 2014 par l’inspection générale de l’Administration du ministère de l’Intérieur, entrer dans le giron des compétences obligatoires des centres de gestion. Le corps d’inspection recommandait en effet que les missions relatives à la santé et à la sécurité au travail, à l’action sociale ou encore à la protection sociale complémentaire ne restent plus facultatives pour les collectivités. « Au-delà des expertises fournies, l’affiliation obligatoire à un centre de gestion ou l’adhésion volontaire permet aux maires de faire des économies de gestion importantes », précise Jean-Laurent Nguyen-Khac, sans pour autant pouvoir chiffrer la contribution réelle de ces structures à la réduction des dépenses communales. « C’est aussi le seul moyen pour les élus communaux de garantir un statut homogène pour l’ensemble des fonctionnaires publics territoriaux, ajoute-t-il. Si vous laissez les communes se gérer elles-mêmes, ce statut risque de voler en éclats. »


Le taux d’absentéisme des fonctionnaires territoriaux en hausse de 28 % depuis 2007

Selon une étude du courtier en assurance Sofaxis, présentée mercredi 15 novembre, le taux d’absentéisme des agents des collectivités atteignait 9,5 % en 2016, après 9,3 % en 2015. Les trois quarts des fonctionnaires absents le sont pour “maladie ordinaire”.

15/11/2017 | ACTUALITÉ

L’absentéisme pour raison de santé continue sa progression dans les collectivités. L’année dernière, le taux d’absentéisme des agents territoriaux atteignait ainsi 9,5 %, contre 9,3 % en 2015. C’est ce que révèle la dernière édition du “Panorama des absences au travail” réalisée par Sofaxis et dévoilée mercredi 15 novembre. Le moyen pour le courtier en assurances d’appeler les employeurs locaux à agir en faveur de “l’employabilité durable des agents” en actionnant les “bons” outils de pilotage et de prévention, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Toutes natures d’absences confondues, ce taux progresse “globalement” de 28 % depuis 2007, précise l’étude, basée sur un échantillon de 428 339 agents affiliés à la Caisse nationale des retraites des agents des collectivités locales (CNRACL) et répartis dans 18 431 échelons [cliquez ici pour consulter l’étude]. Aucune précision n’est néanmoins donnée sur la répartition précise par strates territoriales. Pour les seuls accidents de travail, la croissance atteint 53 % entre 2007 et 2016, contre + 44 % pour les absences pour “maladie ordinaire”, + 15 % pour les congés de “longue maladie/longue durée”. Sur la même période, les absences pour “congés maternité” enregistrent quant à elles une baisse de 18 %, “expliquée en partie par le vieillissement de la population”. Congés maternité pris en compte À la différence par exemple du benchmark “absentéisme” réalisé par l’Association des directeurs des ressources humaines des grandes collectivités (ADRHGCT), Sofaxis intègre en effet les congés maternité dans le périmètre de son “Panorama”. Dans son baromètre publié en août dernier, établi grâce aux remontées de 165 collectivités représentant 314 000 agents, l’ADRHGCT tablait sur un taux d’absentéisme des fonctionnaires territoriaux de l’ordre de 8,2 % en 2016, contre 7,85 % en 2015 [cliquez ici pour consulter notre article sur le sujet]. Hors congés maternité, le taux d’absentéisme est estimé à 8,8 % en 2016 par Sofaxis. Des chiffres qui diffèrent donc un peu entre les deux études. “Les tendances et les niveaux d’absentéisme sont comparables, tempère Pierre Souchon, directeur du département « Ingénieries et services » du courtier en assurances. La question de l’intégration dans notre Panorama des congés maternité a fait débat entre nous mais il aurait été difficile de ne pas traiter cet enjeu qui, du point de vue de l’employeur, a un coût et des impacts sur l’organisation au même titre qu’un agent malade”. 37 jours d’arrêts par an Dans le détail, la maladie ordinaire était le premier contributeur des absences au travail pour raisons de santé dans les collectivités l’année dernière. Selon Sofaxis, elle atteignait à elle seule près de la moitié du taux d’absentéisme total, soit 46 % contre 32,6 % pour les congés de “longue maladie/longue durée”, 13,7 % pour les accidents de travail et 7,3 % pour les congés maternité. En 2016, la maladie ordinaire représentait aussi les trois quarts des agents absents. En effet, 75 % des agents s’étant arrêtés au moins une fois en 2016 étaient absents pour cause de maladie ordinaire. Au total, 44 % d’agents territoriaux ont été absents au moins une fois l’année dernière et ce, quelle que soit la nature des absences. Quant à la durée moyenne des arrêts, celle-ci atteignait 37 jours toutes natures d’arrêts confondues. La “maladie ordinaire” constitue bien sûr la nature d’absence présentant la durée moyenne d’arrêt la plus faible, avec 21 jours “car constituée majoritairement d’arrêts courts”. En revanche, en congé de “longue maladie/longue durée”, l’absence était en moyenne de 255 jours, tandis qu’elle était de 59 jours pour les absences pour accidents de travail et de 101 jours pour les congés maternité. Poids de la pyramide des âges Plusieurs facteurs explicatifs à cette hausse de l’absentéisme sont avancés par le courtier en assurance. Tout d’abord, le poids d’un effectif territorial “vieillissant”, l’âge moyen des agents territoriaux ayant en effet crû de 2,5 ans en dix ans pour atteindre 46,7 ans en 2015. Ainsi, entre 2006 et 2016, la part des agents absents tend à diminuer pour les moins de 45 ans (43,4 % du total des absences contre 47,8 % en 2006), alors qu’elle augmente pour les plus de 45 ans. Les agents territoriaux âgés de 46 à plus de 55 ans représentaient ainsi, en 2016, 56,6 % de l’ensemble des agents absents, contre 52,2 % dix ans plus tôt. “Travailler plus longtemps sur des postes à pénibilité forte accentue le risque d’usure professionnelle, précise l’étude. Or la filière technique est prépondérante dans la fonction publique territoriale.” En 2015, cette filière rassemblait près de la moitié (47 %) des effectifs de l’ensemble des collectivités. Aux yeux de Sofaxis, les contraintes budgétaires pesant sur les collectivités influeraient également sur les problématiques d’absentéisme des agents territoriaux. Les dépenses de personnel “resserrées infléchissent les politiques de recrutement”, souligne l’étude. L’occasion pour le courtier de citer la dernière enquête « HoRHizons 2017 » réalisée par les associations d’élus, le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) et la Fédération nationale des centres de gestion (FNCDG). Selon cette étude, près d’un employeur sur 5 prévoyait de ne remplacer aucun départ cette année. 2 099 euros par agent en moyenne Le Panorama de Sofaxis se penche également sur le coût direct des absences pour raison de santé, qui s’élevait en moyenne à 2 099 euros par agent employé l’année dernière (+ 1,6 % par rapport à 2015). Sur la base de données de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), le courtier estime à 28 528 euros le coût moyen des arrêts de longue maladie en 2015, à 65 424 euros ceux des arrêts de longue durée, à 3 370 euros pour les accidents du travail et à 1 148 euros pour les absences pour “maladie ordinaire”. Le rapport entre la durée et le coût direct des absences pour maladie ordinaire fait néanmoins apparaître des réalités “très différentes”. Si les arrêts d’un jour représentent 10,2 % du nombre d’arrêts pour maladie ordinaire, ils ne génèrent “que” 0,1 % du coût total de cette nature d’absence. D’un autre côté, les arrêts de 31 à 90 jours, “pas sensiblement plus nombreux (10,8 %)”, totalisent à eux seuls plus de 40 % du coût total des arrêts pour maladie ordinaire. Pour apprécier l’ensemble des coûts engendrés par les absences, “il convient aussi d’apprécier ceux, indirects, relatifs à la désorganisation, à la gestion des absences et à la dégradation du service rendu aux usagers”, souligne Pierre Souchon. L’occasion pour le courtier en assurances d’évoquer des coûts indirects représentant “un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs”, sans toutefois en évaluer l’importance.


Enquête : le maire, un manager en puissance

“Petits” ou “grands”, tous les maires doivent quotidiennement s’adapter aux contraintes financières et institutionnelles pesant sur leur échelon. Un contexte qui implique une professionnalisation et une montée en compétences de leur part. Mais les édiles communaux sont-ils réellement devenus les gestionnaires et managers de leur collectivité ? Enquête à quelques jours de la 100e édition du Congrès des maires de France. 

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Comment percevez-vous l’évolution de votre rôle ? Posez cette “simple” question à votre maire et vous aurez souvent la même réponse : c’est “le jour et la nuit” par rapport aux décennies précédentes. Et ce aussi bien au regard de leur situation au sortir des années 1980 et des premières lois de décentralisation que depuis le début du millénaire. Chevronnés ou non, à la tête de petites, moyennes ou grandes villes, l’ensemble des édiles communaux comme les observateurs de la sphère locale partagent en effet le même constat, celui de la complexification perpétuelle de l’exercice de la fonction de maire. Quand Gilbert Meyer, maire Les Républicains de Colmar (68 800 habitants), voit “un monde de différences entre le maire des années 1990 et celui d’aujourd’hui”, celui de Cébazat, dans le Puy-de-Dôme (7 550 habitants), l’UDI Flavien Neuvy, évoque un “travail sur le terrain sans cesse plus difficile”. Même son de cloche du côté des petites communes : “Maintenant, ce n’est plus le simple bénévole sympathique qui peut tenir la commune, juge Jean-Paul David, premier magistrat de Guillaumes, dans les Alpes-Maritimes (656 habitants). Il faut des compétences acquises avant l’élection.” Dans la Marne, le maire des Essarts-le-Vicomte (168 habitants), Cyril Laurent, 30 ans, observe, lui, avec inquiétude l’exercice de la fonction de maire par ses aînés : “Je suis le plus jeune maire de mon territoire, tous mes collègues sont en fin de mandat et comptent l’achever. Mais s’ils pouvaient l’abandonner, ils le feraient, compte tenu des contraintes sans cesse plus fortes de leur fonction.” Ce changement de perception résulte à la fois du positionnement actuel des communes au sein du paysage institutionnel local et des intercommunalités élargies, des attentes croissantes des citoyens à l’égard de leur maire – qui demeure leur interlocuteur de proximité par excellence –, mais aussi et surtout du poids des normes et des contraintes financières auxquelles les élus communaux doivent perpétuellement faire face. Depuis plusieurs années, les maires sont donc poussés à l’introspection. Baisse des dotations et appel à la rationalisation des dépenses obligent, ils doivent aujourd’hui s’interroger sur leur rôle. Ont-ils suffisamment réfléchi au fonctionnement de leur structure ? Ont-ils fait les bons choix de gestion ? Ont-ils correctement administré leur collectivité ? Ont-ils tout fait pour maîtriser leurs dépenses ? Montée en compétences progressive Faire toujours plus d’efforts avec moins de ressources a naturellement impliqué un repositionnement du rôle des maires et une nécessaire montée en compétences de ces derniers. Année après année, ceux-ci sont en effet appelés à se professionnaliser, à devenir de véritables gestionnaires et managers de leurs collectivités. Cette mutation au long cours ne date néanmoins pas d’hier, soulignent plusieurs observateurs de la sphère communale, comme Christian Le Bart, professeur de science politique à Sciences Po Rennes. “Dans le contexte des années 1980 et de la croissance économique, la décentralisation était symbole de liberté pour les élus communaux, estime-t-il, mais depuis les années 2000 et la baisse récente des concours de l’État, la fonction de maire est devenue une responsabilité qui tourne à la gestion de la pénurie.” “Ils sont montés en compétences puisqu’ils ont été condamnés à le faire”, ajoute encore Christian Le Bart, auteur en 2003 d’un ouvrage intitulé Les Maires : sociologie d’un rôle (Presses universitaires du Septentrion). L’occasion pour Vincent Aubelle, professeur des universités associé à l’université Paris-Est Marne-la-Vallée, de battre en brèche la toujours fréquente opposition entre petites et grandes communes : “S’il n’y avait pas toute cette condescendance sur les petites communes, on se serait aperçu qu’ils [les maires de ces dernières, ndlr] sont largement en avance sur les grosses communes […]. Ils font face depuis belle lurette à des contraintes beaucoup plus fortes que les grosses communes, tant en termes de ressources que de moyens pour gérer leur commune.” Le constat d’une certaine “montée en grade” progressive des exécutifs communaux est aussi partagé par Jean-Marie Bockel, maire de Mulhouse, dans le Haut-Rhin, pendant plus d’une vingtaine d’années (1989-2010). “C’est vrai, on ne passe pas de l’ombre à la lumière du jour au lendemain, affirme celui qui était jusqu’à ce jour le président UDI de la délégation sénatoriale aux collectivités locales. L’impératif de gestion existait déjà à l’époque et à chaque fois qu’il fallait faire des efforts, nous y sommes parvenus, mais les marges de manœuvre des maires sont aujourd’hui plus que limitées.” Professionnalisation versus “managérialisation” Néanmoins, entre professionnalisation et montée en compétences des maires, il existe aujourd’hui un monde, tonne le professeur Christian Le Bart. Selon ce dernier, un maire peut se considérer comme “professionnalisé” – dans le sens où il consacre l’essentiel de son temps à son mandat et en tire la majeure partie de son revenu –, “mais cela ne veut pas forcément dire qu’il est un bon gestionnaire et manager de sa collectivité”. Face aux contraintes sans cesse plus grandes pesant sur le bloc communal (résultant de la baisse des dotations en premier lieu), investir ce champ managérial est donc devenu une nécessité pour tous les exécutifs locaux, quitte même pour certains à “s’ajuster sur le comportement des entreprises privées quand ils évoquent des termes tels que rationalisation des dépenses ou gestion RH”, analyse Christian Le Bart. “Les maires ne peuvent plus rester sur des simples fonctions d’animation politique de leur collectivité. Ils doivent obligatoirement s’impliquer sur les questions d’organisation de leur institution”, souligne Frédéric Erzen, directeur général des services de Saint-Maur-des-Fossés, commune du Val-de-Marne de 75 000 habitants. Ces défis, l’ensemble des élus communaux commencent déjà, en quelque sorte, à se les approprier : preuve en est l’infléchissement de 1,5 % des dépenses de fonctionnement des communes observé l’année dernière et salué par la Cour des comptes dans son rapport sur les finances publiques locales. Mais encore faut-il les concrétiser et les inscrire pleinement dans la durée. Maire des ressources humaines Des petites, moyennes ou grandes communes, tous les élus communaux en ont malgré tout conscience : la bonne gestion en interne de leur collectivité est la clé du succès et de services publics efficients. Le maire d’aujourd’hui “est celui des ressources humaines, juge Christian Le Bart. Ce n’est plus le seul maire patron de son personnel, mais bien celui qui va avoir un œil sur son organisation et qui va utiliser toutes les ficelles managériales pour réduire ses frais de fonctionnement”. “Ce qui frappe les élus du mandat en cours, et de manière beaucoup plus importante que par le passé, c’est l’attention que l’on porte à nos dépenses de ressources humaines et donc à la gestion de nos services”, souligne Stéphanie Guiraud-Chaumeil, maire d’Albi, dans le Tarn (49 500 habitants). “En matière de gestion RH, les maires se doivent de repenser les choses et de s’impliquer davantage. Ils ne peuvent plus s’endormir sur un mode de fonctionnement préétabli”, estime de son côté Nathalie Nieson, maire socialiste de Bourg-de-Péage, dans la Drôme (10 170 habitants). Cette pleine considération d’impératifs de gestion et de management ne doit néanmoins pas prendre le pas sur la fonction première du maire, celle d’élu politique, nuance Philippe Laurent, maire UDI de Sceaux (Hauts-de-Seine) et secrétaire général de l’Association des maires de France (AMF) : “Le maire ne peut pas être qu’un gestionnaire, on n’est pas là que pour ça. Mais je crois néanmoins qu’ils doivent s’impliquer davantage en matière de gestion des ressources humaines.”Néanmoins, “si les maires doivent se saisir de l’importance de ces questions, ce n’est pas forcément à eux de les mettre en œuvre, mais à l’administration communale”, ajoute-t-il. L’occasion pour celui qui est également président du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT) de plaider en faveur d’une juste répartition des rôles entre le chef de l’exécutif local et son directeur général des services (DGS). Nouvelles logiques managériales Dans la pratique, chaque maire développe donc ses propres pratiques managériales. Le moyen pour ces derniers d’adapter la gestion de leurs services à leur situation financière actuelle. Une gestion au jour le jour, en quelque sorte, que tous jugent aujourd’hui “complexe” et que certains élus ruraux qualifient même de gestion “de bon père de famille”, voire, selon les termes du jeune maire marnais Cyril Laurent, de “gestion à la bonne franquette”. “Puisque tout change en permanence, l’on se doit d’être flexible et d’adapter quotidiennement notre organisation”, estime la maire d’Albi, Stéphanie Guiraud-Chaumeil. “Nous sommes dans l’obligation de faire preuve d’adaptation et d’ingéniosité”, affirme pour sa part Nathalie Nieson, qui indique repenser “complètement” l’organisation “service par service” de sa commune à chaque évolution du service public et à chaque départ à la retraite. Dernière exemple en date cité par la maire de Bourg-de-Péage : la réduction du nombre de contrats aidées pour 2018, décidée par le gouvernement d’Édouard Philippe. “Le contrat d’une de nos Atsem [agent territorial spécialisé des écoles maternelles, ndlr] n’a pas été renouvelé. C’était à moi de gérer cette problématique et de faire en sorte que les citoyens n’en voient pas la conséquence, affirme-t-elle. On a donc embauché un contrat de droit commun pour ce poste et en contrepartie, on a diminué les heures de présence de certains agents dans d’autres services. C’est au maire d’impulser ce genre de choses et de travailler sur du redéploiement […]. Un DGS ne se serait pas embêté sur ce sujet et aurait uniquement acté le principe de la suppression d’un poste.” Avoir la volonté de s’engager dans le plein management de ses équipes est une chose, en avoir la capacité en est une autre. “Nous ne pouvons nous engager dans ces démarches compte tenu du cadre extrêmement complexe dans lequel nous nous trouvons pour gérer nos personnels, regrette Flavien Neuvy, maire de Cébazat. Les leviers managériaux dont nous disposons sont quasi nuls.”L’édile local cite notamment l’absence effective de pouvoirs disciplinaires des maires sur leurs agents, mais également l’impossibilité pour les exécutifs locaux de “féliciter des agents qui s’investiraient plus”. “On ne peut pas marquer les différences”, ajoute Flavien Neuvy. L’aguerrissement, condition de survie dans les intercommunalités La montée en compétences des exécutifs communaux n’est pas seulement rendue nécessaire par les contraintes budgétaires. C’est aussi un impératif pour les maires dans le contexte actuel d’évolution de l’intercommunalité. Depuis le 1er janvier dernier, la France ne compte plus que 1 266 établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre (EPCI), contre 2 062 au 1er janvier 2016. Une nouvelle donne et de nouvelles structures élargies à l’intérieur desquelles certains maires se considèrent comme “noyés”. D’où, selon Gilbert Meyer, maire de Colmar et président de la communauté d’agglomération, “le défi pour les maires de se faire entendre, ce qui nécessite une professionnalisation encore plus grande de leur part”. Et ce sur des dossiers touchant aussi bien aux finances intercommunales qu’aux compétences mêmes des conseils communautaires, lesquelles ont été profondément élargies par la loi de 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe). Par ailleurs vice-président en charge des finances d’une communauté de communes comptant désormais 62 communes, contre 19 avant le 1er janvier dernier, le maire des Essarts-le-Vicomte est lui aussi catégorique sur le sujet. “Si les maires des petites communes ne sont pas assez aguerris et au fait sur certaines notions aujourd’hui très pointues, ils ne seront pas écoutés et donc très vite mis de côté au sein des assemblées communautaires”, affirme Cyril Laurent. C’est même, selon certains, leur “condition de survie” au sein des nouvelles intercommunalités. “Sans investissement sur les opérations de plus en plus complexes menées par les intercommunalités, la capacité de négociation de ces maires au sein des assemblées communautaires risque d’être profondément impactée”, reconnaît un élu intercommunal. Quid alors des solutions pour y parvenir ? La formation des exécutifs communaux bien sûr. “C’est devenu une nécessité pour les maires, mais encore faut-il une ouverture d’esprit sur le sujet”, souligne Denys Lamarzelle, ancien DGS, docteur en sciences de gestion et formateur pour le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) et l’AMF. “Quand j’interviens auprès d’élus de petites communes, certains tombent des nues sur un certain nombre d’éléments de gestion pratique de leurs collectivités, ajoute-t-il. C’est une jungle pour initiés, certes, mais on ne devient plus maire avec la science infuse, ils se doivent aujourd’hui d’avoir quelques grands fondamentaux.” Par souci d’économies ou par refus personnel de s’engager dans l’apprentissage de nouvelles notions, “la formation n’est pas suffisamment exploitée par les élus communaux”, explique Cyril Laurent. Difficile néanmoins de connaître le nombre exact de maires ayant participé à des formations au cours des dernières années. Ni l’AMF ni le CNFPT n’ont planché sur le sujet. “C’est un domaine un peu opaque. Des partis politiques et tout un tas de satellites s’en occupent”, souligne un spécialiste de la sphère locale. Reste que l’entrée en vigueur de la loi sur le non-cumul des mandats pourrait aussi, dans certains cas, changer la donne, en incitant les maires à se préoccuper davantage de la gestion de leur collectivité et à en investir le champ “managérial”. C’est en tout cas le souhait de plusieurs observateurs et acteurs du champ communal, parmi lesquels le maire de Sceaux, Philippe Laurent : “Un certain nombre d’élus seront beaucoup plus présents dans leurs communes. Cette situation va nécessairement impacter leur vision de la gestion des communes.” Quitte à s’investir un peu plus dans la gestion de leurs services ? L’avenir le dira…


Éric Giuily : “Le manager important de demain sera le président de l’intercommunalité”

L’impérieux besoin de gestion de nos communes ne peut s'exprimer qu’au niveau intercommunal, estime cet ancien directeur général des collectivités locales devenu consultant*. 

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Quel regard portez-vous sur l’évolution du rôle des maires aujourd’hui ? Le rôle des maires est toujours aussi considérable du fait des compétences qui leur ont été accordées, mais aussi des attentes sans cesse plus grandes des citoyens à leur égard. Leur personnalisation est incommensurablement plus forte que celle des présidents des conseils départementaux et régionaux. Ce n’est pas nouveau, on le voyait déjà dans les années 1970-1980 avec Pierre Baudis à Toulouse, Jean Royer à Tours ou bien avec Gaston Defferre à Marseille. Voyez aussi par exemple les maires des petites communes. Ces édiles restent le premier point de contact des citoyens. Ils ont un véritable lien de proximité avec leurs administrés et doivent le conserver. Mais aujourd’hui plus que jamais, ce qui caractérise la fonction de maire, c’est leur capacité d’adaptation à leur environnement immédiat. Leurs pouvoirs étant devenus de plus en plus importants depuis les lois de décentralisation et leurs moyens financiers de plus en plus comptés, les maires doivent désormais avoir une posture de véritables gestionnaires. Ils se doivent de gérer des moyens, de faire des choix, mais aussi et surtout de les assumer et de les expliquer à leurs administrés. Leur fonction est beaucoup plus complète que par le passé. Cette fonction est aussi plus complexe, contraintes financières oblige… Oui, les maires sont en première ligne et le savent. Leurs marges de manœuvre sont on ne peut plus limitées tant en raison de la baisse des dotations que de leur possibilité quasi nulle aujourd’hui d’actionner le levier fiscal pour compenser la hausse de leurs dépenses. Mais il faut aujourd’hui qu’ils rentrent dans une véritable logique de questionnement de leur gestion et qu’ils déterminent véritablement leurs priorités parmi les actions politiques. Certes, la France d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec celle des années 1980. Nous avons assisté à un profond embellissement de nos villes et villages et à une réelle amélioration des services publics rendus par ces structures, mais la contrepartie a été celle d’un certain gaspillage de l’argent public. Les communes n’étaient pas obligées d’avoir chacune leur stade municipal ou piscine, leur salle de fêtes. Dans nombre d’endroits, la mutualisation aurait dû être rendue possible et aurait permis de limiter la hausse du nombre de fonctionnaires territoriaux. C’était le pari de la décentralisation et la crainte de ceux qui l’ont portée. Elle s’est révélée exacte. Les maires sont-ils véritablement devenus des gestionnaires pleins et entiers de leur collectivité ? Cette culture est déjà répandue, mais mérite encore de l’être. Le mouvement de professionnalisation des maires et de leur montée en puissance sur le plan managérial est bien sûr une nécessité. La dynamique est déjà bien engagée pour les maires des grosses communes, bien que loin d’être terminée. Dans les petites communes, les maires peuvent certes se considérer comme de véritables manageurs ou gestionnaires de leur municipalité, c’est une bonne chose. Mais encore faut-il avoir des moyens considérables à gérer pour le prouver. À l’inverse des grandes villes, les petites communes ont beaucoup moins d’argent entre leurs mains et d’agents publics dans leurs services. La capacité de leurs maires à montrer qu’ils sont de véritables gestionnaires est donc quand même relativement limitée. Comment améliorer la gestion de l’échelon communal ? Le besoin de gestion de nos communes est primordial et à mon sens, il ne peut s’exprimer qu’au niveau intercommunal, ce qui ne veut pas dire que je plaide en faveur de la suppression des communes ou pour la mise en place de superstructures intercommunales au-dessus des maires, bien au contraire. Je suis partisan, en effet, d’une thèse encore minoritaire qui consiste à faire remonter le pouvoir au niveau des intercommunalités et que par la suite, celles-ci délèguent certaines attributions et responsabilités à des maires de proximité. Les communes serviront ainsi d’interface entre les citoyens et l’intercommunalité, s’impliqueront davantage dans la gestion des attentes de leurs administrés alors que la gestion financière et celle des personnels se feront plus au niveau de l’intercommunalité. Le manager important des prochaines années sera le président de l’intercommunalité. On y arrivera progressivement : c’est évident. Dans les petites communes, les maires sont obligés d’avoir d’autres activités – c’est une très bonne chose – mais ils ne sont pas tous des gestionnaires nés. Avoir un échelon à la fois de proximité et véritablement gestionnaire suppose une certaine envergure et la capacité à faire certains arbitrages. L’intercommunalité trouve pleinement sa place dans ce contexte. La mise en œuvre progressive du non-cumul des mandats poussera-t-elle les maires à s’impliquer davantage dans la gestion de leur commune ? C’est une évidence. La suppression du cumul des mandats mettra de plus en plus les maires dans une position de véritables gestionnaires de leur collectivité. Jusqu’à maintenant, ils étaient des gestionnaires et manageurs à temps partiel, voire à éclipses. Même s’ils pouvaient être les porteurs de visions et d’orientations politiques, les maires exerçaient la plupart du temps leur fonction par délégation soit à d’autres élus communaux, soit, plus fréquemment, à leur administration et en particulier à leur directeur général des services. Le fait de les empêcher aujourd’hui d’exercer la fonction de maire en plus de celle de député ou sénateur les obligera à s’impliquer davantage dans la gestion de leur commune. Les maires vont pleinement s’approprier cette gestion et auront certainement plus envie de le faire qu’avant, présence plus grande sur le terrain oblige. Le retour “à plein temps” de certains de ces maires sur le terrain modifiera-t-il également la relation des élus communaux avec leur administration ? Le panorama administratif communal sera en effet progressivement touché par la mise en œuvre du non-cumul des mandats. Les directeurs généraux des services (DGS) des communes risquent d’être frustrés de voir ces maires se recentrer pleinement sur la gestion de leur collectivité. Certains DGS s’étaient habitués à avoir une certaine autonomie et s’ils ne supportent pas ce changement, ils seront nécessairement remplacés. Cette nouvelle donne impliquera un bouleversement de la relation entre le maire et son DGS, mais aussi des réflexions sur le positionnement de chacun d’entre eux. Le DGS sera dans l’obligation de se mettre ou de se remettre dans un rôle administratif et technique et non plus politique, une fonction qu’il pouvait occuper lorsque le maire n’était pas perpétuellement présent dans sa commune. Les maires sont aujourd’hui dans l’obligation de mettre en place une juste répartition des rôles avec leur DGS, quitte à négocier des contrats de mandature où la fonction et la responsabilité de chacun sont précisées. Qu’en était-il de cette relation dans les années 1980 ? À cette époque, il existait une préoccupation chez les élus communaux : savoir s’ils avaient des moyens humains suffisants pour exercer les responsabilités que l’État leur avait données. D’où la pression de ces derniers pour que soit défini un statut de la fonction publique territoriale suffisamment attractif pour attirer des éléments de qualité [un principe acté par la loi du 26 janvier 1984, ndlr] alors qu’au départ, les élus n’avaient pas de règles en la matière et faisaient un peu ce qu’ils voulaient. En ce sens, le détachement de fonctionnaires de l’État au sein des régions, des départements et surtout des villes a été productif. Ces derniers ont apporté au sein des collectivités une certaine culture bureaucratique, un certain mode de fonctionnement et une rigueur propre à la fonction publique d’État. Ce qui fut la cause de quelques frictions entre les maires et leurs fonctionnaires, mais on voit aujourd’hui les bénéfices que les élus communaux en ont tirés en matière de gestion. Propos recueillis par Bastien Scordia  * Éric Giuily dirige le cabinet de conseil CLAI


La Tunisie met en place une police fiscale

Une brigade d’investigation va lutter contre la fraude et l’évasion fiscale, qui font perdre à l’État tunisien jusqu’à 2 milliards d’euros par an. Un tiers des contribuables tunisiens seulement déclarent volontairement leurs revenus. Des centaines de milliers d’entreprises ne payent presque pas d’impôts. 

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Le ministre tunisien des Finances, Ridha Chalghoum, a inauguré fin octobre, à Tunis, le siège de la brigade d’investigation et de lutte contre l’évasion fiscale. Cette unité est entrée en fonction dix mois après sa création dans le cadre de la loi de finances pour 2017. Elle est composée d’une trentaine de contrôleurs fiscaux qui travailleront sous l’autorité conjointe de la direction générale des impôts et des avocats généraux auprès des cours d’appel. Selon son directeur, Mohamed Kazzah, les enquêtes cibleront en particulier les secteurs du commerce et des services, qui sont les plus concernés par le phénomène de l’évasion fiscale. Le responsable a néanmoins précisé que les petits métiers et les artisans seraient exemptés des opérations de contrôle, qui seront menées sur de plus grands dossiers d’évasion fiscale, en coordination avec la Banque centrale de Tunisie, la douane et la police. Selon des sources officielles, l’État perd chaque année jusqu’ à 7 milliards de dinars (environ 2 milliards d’euros) de recettes fiscales. Actuellement, un contribuable sur 3 déclare volontairement ses revenus. Pis, une grande majorité des actifs ne disposent pas d’un identifiant fiscal. La situation s’est nettement détériorée après la révolution tunisienne. La direction générale de la fiscalité a imputé le recul du nombre de déclarants au climat de désordre dans le pays. Régime forfaitaire en cause Des syndicats et des experts financiers accusent de leur côté les autorités d’avoir encouragé l’évasion fiscale à travers la mise en place d’une réglementation inéquitable. En cause, le régime forfaitaire qui permet à 400 000 entreprises sur 600 000 de ne contribuer qu’à hauteur de 0,2 % de la valeur globale des recettes d’impôt. “Il est inadmissible, aujourd’hui, que les travailleurs ou les employés assument à eux seuls la charge fiscale, car ils sont soumis au prélèvement direct sur salaire, et que des personnes fassent fortune au détriment d’autres classes en manquant à leur devoir fiscal”, a déploré tout récemment Noureddine Taboubi, secrétaire général de l’Union générale des travailleurs tunisiens (UGTT). Ce responsable a cité à titre d’exemple le cas des médecins du secteur public qui payent une taxe plus importante que leurs collègues du privé. Dans un rapport sur le système fiscal tunisien rendu public en 2012, le Fonds monétaire international avait déjà attiré l’attention des autorités sur le risque que faisait peser le régime forfaitaire sur la solvabilité du système fiscal local. “Ce régime, supposé assujettir les microsociétés à un faible impôt forfaitaire, semble avoir fait l’objet d’abus graves avec 98 % des contribuables qui se cachent derrière”, avait fait remarquer l’institution financière. Conscient de l’énorme manque à gagner, le gouvernement a lancé, une année plus tard, un dialogue national sur la réforme fiscale. Mais ses résultats n’ont pas été concluants. Le régime forfaitaire n’a pas encore été abrogé. En revanche, le gouvernement a pris une série de mesures pour lutter contre la fraude fiscale. Traçabilité des opérations La loi de finances pour 2017, qui a institué la police de la fiscalité, comprend d’autres mesures, dont l’obligation pour les professions libérales d’inscrire leur matricule fiscal sur tous les documents liés à l’exercice de leurs activités. Le but de cette démarche étant d’assurer une meilleure traçabilité des opérations et de permettre à la direction des impôts d’avoir une plus grande connaissance de l’assiette fiscale. Sur un autre plan, l’État a pris de nouvelles dispositions pour renforcer la mise en application de la procédure concernant la levée du secret bancaire. La direction du fisc a désormais la possibilité d’avoir accès aux comptes bancaires des contribuables sans un accord préalable du juge. Mais elle doit néanmoins adresser une demande écrite aux établissements financiers qui pourraient, le cas échéant, effectuer des transferts de fonds à la demande de leurs clients. Ce genre de préalable réduit finalement la marge de manœuvre des contrôleurs du fisc. Leur impuissance est encore plus grande face au secteur informel, qui prospère dans le pays. L’économie souterraine génère ainsi 35 % du PIB tunisien. L’Association des économistes tunisiens vient de révéler que l’évasion fiscale liée au secteur non déclaré représente un peu plus de 130 millions d’euros par an.  Samia Lokmane-Khelil


Les CRS maintiennent la pression sur la Place Beauvau

Une intersyndicale de policiers a rejeté les dernières propositions du ministère de l’Intérieur visant à réformer les modalités de calcul et de versement de l’indemnité de déplacement des CRS. Près de deux mois après l’ouverture de la concertation, le sujet patine.

15/11/2017 | ACTUALITÉ

La pression ne retombe toujours pas au sujet de l’indemnité journalière d’absence temporaire (Ijat) des CRS, prime versée lorsqu’ils sont en mission. Près de deux mois après l’ouverture de négociations avec le ministère de l’Intérieur, l’intersyndicale de policiers a rejeté, le 14 novembre, les dernières propositions de la Place Beauvau, dont l’objectif est de soumettre à cotisations sociales cette prime. Les 3 organisations de l’intersyndicale, Unité SGP-FO, Unsa Police et Alliance, ont indiqué par communiqué qu’elles prenaient “acte du projet transmis par le ministère de l’Intérieur” mais qu’elles rejetaient des propositions “qui ne correspondent pas aux attentes des collègues”. Hausse d’1 euro en 2018 L’intersyndicale demande “un arbitrage favorable du ministre de l’Intérieur” sur une augmentation d’1 euro au 1er janvier 2018 de l’Ijat. Elle demande également des garanties sur son délai de paiement, ainsi qu’une prime de 400 euros au 31 décembre 2017, un maintien des régies d’avance et une indexation de l’heure supplémentaire au taux de la catégorie B. D’un montant quotidien de 39 euros, l’Ijat constitue un important complément de revenu pour les CRS, au regard du nombre de missions effectuées. Créée dans les années 1960, cette prime fait l’objet d’une défiscalisation, ce qui lui vaut régulièrement les foudres de la Cour des comptes. La Place Beauvau prise en étau Le 22 septembre dernier, en ouvrant le cycle de négociations – censé s’achever le 6 octobre – le ministre de l’Intérieur, Gérard Collomb, avait ainsi rappelé “l’historique du dossier”, “notamment la communication du procureur général près la Cour des comptes du 21 juin 2016 qui enjoignait à l’administration de corriger plusieurs irrégularités”. Exonérer cette indemnité du versement des prélèvements sociaux, particulièrement la CSG, était donc devenu intenable, d’après la Place Beauvau [lire notre article]. En septembre, plus de 1 900 policiers des compagnies républicaines de sécurité (CRS), opposés à la réforme proposée, s’étaient fait porter pâles, en se déclarant en arrêt maladie ou en consultation médicale, selon des sources policières et syndicales. (avec AFP)


Les territoires ne doivent pas être les oubliés de l’État plate-forme, avertit une députée

Défendant un État plate-forme aussi tourné vers l’avenir que vers les populations isolées, la députée LREM des Hauts-de-Seine Christine Hennion appelle, dans un rapport, à “identifier les besoins en emplois de proximité” afin d'assurer la continuité des services publics sur l’ensemble du territoire, au regard des emplois qui seront économisés grâce à la numérisation de l’État.

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Cela va mieux en le disant : l’État plate-forme doit “marcher sur ses deux jambes”. La dématérialisation des services publics doit être complémentaire d’une présence renforcée de l’État dans les territoires pour accompagner les citoyens dans leurs démarches en ligne. Ce rappel sonne comme une évidence, mais la députée LREM des Hauts-de-Seine Christine Hennion préfère assurer les arrières, dans son rapport pour avis remis au nom de la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale sur le budget 2018. À l’instar du secrétaire d’État au numérique, Mounir Mahjoubi, cette nouvelle députée et ancienne cadre supérieure dans l’industrie des télécoms veut être certaine que “l’option humaine existe toujours”, alors que 13 millions de personnes ont besoin d’un accompagnement pour utiliser Internet, dont 5 % qui ne pourront jamais acquérir d’autonomie pour effectuer leurs démarches en ligne, selon les chiffres relayés par le secrétaire d’État. L’inclusion numérique à la Dinsic Aussi Christine Hennion propose-t-elle de confier à la direction interministérielle du numérique et du système d’information de l’État (Dinsic) la mission de mener une politique d’inclusion numérique en parallèle de sa politique d’accessibilité numérique. Les start-up d’État qui y sont hébergées pourraient, par exemple, “lancer un appel à projets d’inclusion numérique des services publics dématérialisés”, suggère-t-elle. Car “si la digitalisation de l’État redéfinit la frontière entre l’humain et le numérique au niveau de l’État central, il faut que cette frontière tienne bon dans les territoires”, explique-t-elle, soulignant qu’une stratégie nationale d’inclusion numérique pourrait être présentée en décembre 2017 dans le cadre de la Conférence nationale des territoires. Et pour garantir “la persistance d’un État de proximité qui assure l’égalité de tous devant l’offre de services publics”, la députée mise sur “les gains en ressources humaines et techniques au niveau de l’État central” tirés de la transformation digitale. Adapter les missions à l’ère numérique Il faudra ainsi “identifier, sur le moyen et le long terme, les besoins en emplois de proximité pour assurer la continuité des services publics sur l’ensemble du territoire, au regard des emplois qui seront économisés grâce à la numérisation de l’État”, explique la rapporteure. D’ores et déjà, “il faudrait rendre obligatoire, au sein des schémas directeurs territoriaux d’aménagement numérique, la rédaction d’un volet relatif au développement des services de médiation numérique”, préconise Christine Hennion. Mais attention : pas de politique d’inclusion numérique sans, au préalable, un effort soutenu de formation – initiale et continue – des agents publics afin qu’ils acquièrent “les compétences numériques pertinentes à l’adaptation de leurs missions à l’âge numérique”, ajoute Christine Hennion. Politique RH plus courageuse Consciente qu’il n’est “pas évident, ni forcément toujours opportun, de « disrupter » [l’État]”, la rapporteure appelle de ses vœux “une politique de gestion des ressources humaines beaucoup plus volontariste et courageuse”. “Il faut une vision moderne de la gestion des compétences dont dispose l’État, une vision qui intègre une véritable mobilité des agents en dehors de leur ministère d’origine, en particulier”, affirme encore la députée. Car “sans cette nécessaire souplesse, l’entreprise de transformation publique butera sur des rigidités organisationnelles inefficaces”. Reste à trouver, dans toutes les administrations, “un juste milieu” pour que l’État “réussisse sa transformation numérique sans renier son héritage”. Autrement dit sans avoir à choisir entre “la préservation d’une culture publique” et “l’irruption d’une culture qui vise, avant tout, à briser les codes et les modes de fonctionnement routiniers”.


Une enveloppe de 100 millions d’euros pour 19 départements en difficulté

Le gouvernement a acté en Conseil des ministres le déblocage de 100 millions d’euros à destination de 19 “départements sous tensions financières” pour leur permettre d’assurer le versement d’allocations de solidarité. Une enveloppe d’urgence réduite de moitié par rapport à l’année dernière.

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Le projet de loi de finances rectificative présenté mercredi 15 novembre en Conseil des ministres débloque 100 millions d’euros au bénéfice de 19 “départements sous tensions financières” pour leur permettre d’assurer le versement d’allocations de solidarité. “Cette enveloppe de 100 millions d’euros bénéficiera à 19 départements qui cumulent des indicateurs financiers dégradés et un poids des dépenses d’allocations individuelles de solidarité supérieur à la moyenne nationale”, a précisé le gouvernement dans un communiqué. “Pour l’avenir, dans le cadre des travaux de la conférence nationale des territoires, le gouvernement a chargé la mission confiée à Alain Richard et Dominique Bur de proposer des solutions pérennes à la problématique du pilotage et du financement des allocations individuelles de solidarité”, a-t-il ajouté. Dans un communiqué, l’Assemblée des départements de France (ADF) “constate qu’elle a été entendue”, tout en regrettant que “ce fonds soit moitié moins important que celui de l’an passé”, “alors que de nombreux départements subissent des tensions budgétaires inextricables”. Le ministre de l’Intérieur, Gérard Collomb, a vanté en fin de soirée devant l’Assemblée nationale ce “soutien exceptionnel” aux départements, à l’occasion de l’examen des crédits aux collectivités pour 2018. Financement toujours problématique Il avait été interpellé par le député LR Vincent Descœur, ex-président du conseil départemental du Cantal, selon qui les départements sont “les grands oubliés” du projet de budget 2018 alors que “la situation financière d’une grande majorité [d’entre eux] est intenable”. “Ce n’est pas l’annonce d’un fonds de soutien réduit de moitié par rapport au précédent [de fin 2016, ndlr] qui suffira”, avait aussi lancé l’élu. Intervenant fin octobre au congrès des départements, le Premier ministre, Édouard Philippe, avait évoqué la mise en place d’un fonds d’urgence en loi de finances rectificative pour 2017 pour les départements les plus en difficulté pour le versement des prestations sociales, et notamment du RSA, mais sans préciser ni son montant ni le nombre de collectivités concernées. L’an dernier, 200 millions d’euros avaient été distribués. L’Assemblée des départements de France souhaite de son côté que l’État compense le reste à charge du coût du revenu de solidarité active (RSA), qui s’est élevé à 4,3 milliards d’euros en 2016 pour les départements. Outre le RSA, ces derniers financent partiellement la prestation de compensation du handicap (PCH) et l’allocation personnalisée d’autonomie (APA), dont les dépenses ne sont compensées qu’à 57 % par l’État. Avec AFP


La majorité des contractuels ne deviennent pas fonctionnaires titulaires

Selon le dernier “Rapport annuel sur l’état de la fonction publique”, plus de la moitié des agents contractuels recrutés en 2011 n’étaient plus dans la fonction publique deux ans après. En revanche, 20 % d’entre eux bénéficiaient du statut de fonctionnaire au 31 décembre 2015.

14/11/2017 | ACTUALITÉ

La fonction publique peine à retenir ses contractuels. Selon une étude annexée à l’édition 2017 du “Rapport sur l’état de la fonction publique”, la majorité de ces agents quitteraient rapidement le secteur public et peu d’entre eux accéderaient donc au statut de fonctionnaire. Ainsi, parmi l’ensemble des contractuels entrés dans la fonction publique en 2011 (hors contrats d’apprentissage et contrats aidés), plus de la moitié n’y étaient plus deux ans après. En revanche, 13 % d’entre eux sont devenus fonctionnaires dans cette intervalle et 20 % au 31 décembre 2015. “Inédite”, selon les termes de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), l’analyse en question [cliquez ici pour la consulter] retrace les parcours professionnels des 300 000 contractuels qui ont intégré la fonction publique en 2011, et ce jusqu’en 2015. “L’importance des flux d’entrée et de sortie des contractuels [260 900 entrées et 188 200 sorties en 2015, ndlr] conduit à s’interroger sur la précarité dans la fonction publique”, souligne la DGAFP, qui identifie 7 “groupes de trajectoire”. Sont ainsi recensées les classes des “contrats courts”, des “contrats longs non renouvelés”, des “contrats renouvelés ou en CDI”, ainsi que 3 groupes correspondant aux titularisations respectivement comme fonctionnaire de catégories A, B et C et un dernier réunissant des contractuels qui poursuivent leur activité dans la fonction publique sous un autre statut, différent de celui de fonctionnaire (contrat aidé, par exemple). Contrats courts prédominants Comme le précise l’étude, en 2015, plus d’un agent sur 5 travaillant tout ou partie de l’année dans les trois fonctions publiques était contractuel. Ils étaient au total au nombre de 1 280 925, dont 495 100 dans la fonction publique d’État (19,2 % de ses effectifs totaux), 516 217 dans la fonction publique territoriale (24,8 %) et 269 608 dans l’hospitalière (21,4 %). Des parts relativement stables par rapport à 2011, leur nombre ayant augmenté en moyenne de 0,2 % par an sur la période 2011-2015. Tous versants confondus, la classe des “contrats courts” (en moyenne trois trimestres actifs) est la plus importante. Dans la territoriale, elle réunit ainsi près de la moitié des entrants en 2011 (48 %), alors que dans la fonction publique d’État et dans l’hospitalière, cette proportion atteint 40 %. Mais c’est surtout au cœur même de ces versants que la part des contractuels effectuant des contrats courts diffère le plus. Ainsi, 61 % des entrants au ministère de l’Écologie appartenaient à cette classe contre 27 % pour le ministère de l’Intérieur. Dans la territoriale, c’est au sein de la filière sportive que la part des contrats courts est la plus forte (67 % contre 38 % pour la filière médico-sociale). Même constat dans l’hospitalière, où cette proportion atteint 47 % dans la filière “technique ouvrière” contre 25 % dans la filière “médicotechnique”. Au final, quel que soit le versant, la part des agents contractuels de la classe des contrats courts encore présents au 31 décembre 2015 est faible (12 % dans l’hospitalière, 7 % dans la territoriale et 10 % dans la fonction publique d’État). Titularisations majoritairement dans l’hospitalière Les titularisations des agents contractuels comme fonctionnaires ont, elles, majoritairement lieu dans la fonction publique hospitalière. Ainsi, 30 % de ces agents l’ayant intégrée en 2011 sont devenus fonctionnaires sur la période étudiée (dont 19 % au bout de deux ans), contre 23 % dans la territoriale (12 % après deux ans) et “seulement” 14 % dans la fonction publique d’État (9 % après deux ans). Dans le détail, alors que 19 % des agents contractuels entrant dans la territoriale deviennent fonctionnaires de catégorie C, ils sont 17 % dans l’hospitalière et seulement 3 % dans la fonction publique d’État. Côté État en effet, le parcours avec changement de statut le plus fréquent est celui qui mène les contractuels à devenir fonctionnaires de catégorie A (7 % des entrants, contre 8 % dans l’hospitalière et 2 % dans la territoriale). Quant à la part des contractuels devenus fonctionnaires de catégorie B, celle-ci atteint 5 % dans l’hospitalière, 3 % dans la fonction publique d’État et 2 % au sein des collectivités. Des structures de titularisation en quelque sorte à l’image des répartitions d’emploi par catégories au sein de chaque versant.


Sondage exclusif : les contractuels jugés indispensables au bon fonctionnement des organisations

L’administration ne peut se passer d’agents contractuels, estiment 75 % des cadres et professionnels RH interrogés par l’Ifop pour l’Indicateur national de l’emploi contractuel Acteurs publics/Études et Monster.

14/11/2017 | ACTUALITÉ

Pour les professionnels des ressources humaines, recourir à des agents contractuels est l’un des éléments essentiels d’une gestion RH pertinente. Tel est l’enseignement phare de l’Indicateur national de l’emploi contractuel Acteurs publics/Études-Monster. À l’heure où le gouvernement lance, dans le cadre du programme « Action publique 2022 », une rénovation en profondeur du cadre de gestion des agents publics et des politiques de ressources humaines au sein de l’État – dont l’un des chantiers porte sur une refonte du cadre statutaire –, le recours aux contractuels est ainsi jugé « nécessaire à l’efficacité (des) services » par 70 % des personnes interrogées, 75 % d’entre elles affirmant que leur administration ne peut tout simplement pas se passer de personnels sous contrat. Un constat qui risque de froisser les organisations syndicales, unanimes pour dénoncer la précarisation de l’emploi public induite par le recours aux non-titulaires. Leur nombre – un agent sur 5 selon les derniers chiffres de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) – reste stable malgré des plans réguliers de titularisation menés ces dernières années. Les raisons principalement avancées pour recourir aux contractuels tiennent davantage à un besoin de qualification spécifique non disponible et à l’absence de candidats titulaires, particulièrement sur les métiers en tension, qu’à une réponse à un besoin spécifique et ponctuel. Recourir à des contractuels sur des besoins pérennes des administrations : voilà bien un constat contraire aux principes mêmes de la fonction publique, qui stipulent que le secteur public ne doit employer que des fonctionnaires, l’exception étant le recrutement d’agents contractuels pour un temps limité et dans des cas précis, tel le remplacement ponctuel ou la réponse à un accroissement temporaire d’activité. Mais certaines administrations n’ont d’autre choix que de recourir franchement, voire massivement aux contractuels pour pourvoir certains postes. Cela se vérifie, relève notre indicateur, sur les métiers techniques, d’ingénierie, de communication ou du digital. Le recours aux contractuels permet ainsi, pour 73 % des personnes interrogées, de solliciter des compétences « plus adaptées » aux besoins du service. Par ailleurs, autre chiffre très marquant, elles sont 81 % à estimer que les non-titulaires permettent « d’ouvrir l’organisation à de nouveaux profils ». Une manière en substance de relever les limites de la gestion RH actuelle. Autant d’enseignements très éclairants pour l’exécutif, à l’heure de mener sa réforme de la gestion des ressources humaines du secteur public. S. H.    Le bon profil au bon moment Gilles Cavallari, directeur général Monster France, Espagne et Benelux Le premier Indicateur national de l’emploi contractuel Acteurs publics/Monster a, entre autres mérites, celui de chiffrer pour la première fois la façon dont les professionnels des ressources humaines perçoivent la contribution des contractuels de la fonction publique. S’il est d’abord vu comme une nécessité par 75 % des managers publics, le recours à des contractuels est aussi considéré comme une véritable opportunité pour accélérer leur transformation. Et pour les trouver, les sites de recrutement sont plébiscités, arrivant en tête des sources utilisées. Ainsi, en s’ouvrant à de nouveaux profils et en s’attachant des compétences dont les agents titulaires ne disposent pas toujours, la fonction publique se donne les moyens d’être au rendez-vous de sa mission : une qualité de service améliorée à l’attention des usagers. Métiers techniques, ingénierie, communication, digital… Voilà les expertises que souhaitent prioritairement s’attacher les décideurs publics lorsqu’ils font appel à des agents contractuels. Mais les talents qui justifient de telles compétences sont très recherchés sur le marché et les entreprises du secteur privé, qui placent l’innovation au cœur de leur action, sortent les grands moyens et rivalisent d’efforts et d’ingéniosité pour attirer ces profils stratégiques au sein de leurs équipes. Une souplesse et une latitude d’action qui font parfois défaut aux structures publiques. Dans cette course aux talents qui peut paraître déséquilibrée entre employeurs privés et publics, ces derniers possèdent pourtant quelques sérieux atouts dans leur manche. Les missions qu’ils proposent, au service du public, portent ainsi ce « supplément d’âme » qu’il leur faut savoir valoriser, notamment auprès de la génération Y, en quête d’un quotidien professionnel porteur de plus de sens. Un autre atout majeur consiste enfin à s’entourer de prestataires RH maîtrisant les enjeux du recrutement public et rompus aux meilleures techniques d’identification et d’attraction des talents, où qu’ils se trouvent, qu’ils soient en recherche active ou à l’écoute d’opportunités. C’est la mission qui nous anime au quotidien : faire bénéficier nos partenaires du savoir-faire et de l’expertise technologique d’un leader mondial du recrutement pour qu’ils recrutent le bon profil au bon moment.  


NOMINATIONS

Commission du secret-défense : Alain Tourret cède sa place pour respecter la parité

Le député LREM Alain Tourret, nommé fin septembre par François de Rugy pour siéger à la commission du secret-défense, a démissionné et sera remplacé par Marie Guévenoux (LREM) pour respecter l'obligation de parité, selon un communiqué le 17 novembre de la présidence de l'Assemblée. La Commission du secret de la défense nationale (CSDN), autorité administrative indépendante créée en 1998, est obligatoirement consultée lorsqu'une juridiction française fait une demande de déclassification de documents. Elle comprend cinq membres : un président, un vice-président et un membre (nommés pour six ans par le président de la République sur une liste de six membres du Conseil d'État, de la Cour de cassation ou de la Cour des comptes comprenant 50% de femmes), plus un député et un sénateur, désignés par le président de chaque assemblée (pour un mandat suivant le sort de leur assemblée). Pour permettre la parité, un parlementaire homme ne peut être remplacé que par une femme. Or le précédent titulaire était le député socialiste Jean Glavany. Le député du Calvados Alain Tourret (LREM, issu du PRG), membre de la commission des Lois et avocat de profession, en avait été nommé membre le 29 septembre par le président de l'Assemblée. Depuis, des voix se sont élevées pour critiquer ce choix ne respectant pas les règles de parité et pouvant fragiliser par cette irrégularité les décisions de fond de la commission. La présidence avait demandé "un point juridique aux services de l'Assemblée", et assuré mercredi à l'AFP que "s'il apparaît qu'il y a eu un trou dans la raquette pour cette nomination, nous veillerons à ce que ce soit corrigé". Alain Tourret a donc "indiqué au président de l'Assemblée nationale, François de Rugy, qu'il lui transmettait sa démission", selon le communiqué de ce 17 novembre. "Il apparaissait en effet que la nomination de M. Tourret avait été réalisée en méconnaissance d'une disposition nouvelle, qui n'existait pas lors des précédentes législatures pour cette commission, et qui impose désormais une alternance femmes-hommes d'une législature à l'autre", a souligné la présidence. François de Rugy "prend acte de cette démission et remercie Alain Tourret pour l'esprit de responsabilité dont il fait preuve", a affirmé la présidence. Après concertation avec Richard Ferrand, président du groupe La République en marche, la présidence nommera "prochainement Marie Guévenoux comme membre titulaire" de la CSDN, poursuit le communiqué. Avec AFP

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Accord en vue pour la présidence de Régions de France

La succession de Philippe Richert à la présidence de Régions de France est en passe d’être résolue. Selon des informations diffusées récemment dans la presse, et confirmées à Acteurs Publics par le Républicain Renaud Muselier, président de la région Paca, un accord aurait été scellé entre ce dernier, et le président centriste de la région Normandie Hervé Morin, tous deux intéressés pour prendre la tête de l’association d’élus. Selon les détails fournis par le président de Provence-Alpes-Côte d’Azur, son collègue Hervé Morin serait élu président dans un premier temps, dès le 22 novembre prochain, dans le cadre du Conseil des régions organisé à cette date, avant de laisser la place, en 2019, à Renaud Muselier, quand ce dernier aura achevé son mandat de député au Parlement européen. François Bonneau, président PS du Centre-Val de Loire, resterait pour sa part président délégué. Pour mémoire, Philippe Richert avait annoncé son retrait de la vie politique le 30 septembre dernier, deux jours après avoir exprimé son indignation, dans le cadre du congrès de l’association, vis-à-vis du non versement par l’État de la contribution de 450 millions qui devait revenir aux régions pour 2018.  Il avait alors justifié son départ dans le but de mieux « passer la main », au sein de sa majorité à la région Grand Est sur fond de tensions locales, en vue des élections 2021 [lire notre article sur le sujet]. Hervé Morin, 56 ans, qui devrait donc être le futur président de Régions de France le 22 novembre prochain, est titulaire d’une maîtrise de droit public et diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris. Ancien député UDI de l’Eure (1998-2007 et 2010-2016), il a aussi été ministre de la Défense sous le gouvernement Fillon II, de 2007 à 2010. Président des Centristes depuis 2008 et ex-maire d’Épaignes, dans l’Eure (1995-2016), il est président UDI du Conseil régional de Normandie depuis 2016. Son successeur en 2019, Renaud Muselier, docteur en médecine de 58 ans, a pour sa part notamment été secrétaire d’Etat aux affaires étrangères sous le gouvernement Raffarin entre 2002 et 2005, et député UMP des Bouches-du-Rhône à deux reprises, entre 1993 et 2002, puis de 2007 à 2012. Député européen (Parti populaire européen) depuis 2014, il a succédé au Républicain Christian Estrosi à la tête de la région Paca le 15 mai dernier.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Agnès Buzyn et Frédérique Vidal lancent une mission sur le "CHU de demain"

En décembre 2018, aura lieu l’anniversaire des 60 ans de la création des Centres hospitaliers universitaires (CHU). A cette occasion, les ministres des Solidarités, Agnès Buzyn et de l'Enseignement supérieur et de la Recherche, Frédérique Vidal, ont décidé de lancer, le 10 novembre dernier, une mission visant à élaborer des propositions pour renforcer le rôle des CHU, notamment dans la recherche et l’innovation en santé, la formation des professionnels de santé et l’organisation territoriale de l’offre de soins. La mission est confiée à six présidents de conférence et praticiens hospitaliers : le professeur Michel Claudon (photo), président de la conférence des présidents de communauté médicale d'établissement (CME) et président de la CME du CHRU de Nancy ; Jean-Pierre Dewitte, président de la conférence des directeurs généraux de CHU et directeur général du CHU de Poitiers ; le professeur Jean-Luc Dubois-Randé, président de la conférence des doyens de faculté de médecine et doyen de la faculté de médecine de Paris-Est Créteil ; le professeur Bernard Muller, président de la conférence des doyens de pharmacie et de doyen de la faculté des sciences pharmaceutiques de Bordeaux ; le professeur Gilles Roussel, président de la conférence des présidents d’université et président de l'université Paris-Est-Marne-la-Vallée et la professeure Corinne Taddei-Gross, présidente de la conférence des doyens d’odontologie et doyenne de la faculté de chirurgie dentaire de Strasbourg. Le rapport de mission qu’ils élaboreront devra être remis aux ministres en novembre 2018, peu avant la tenue des 16ème Assises hospitalo-universitaires à Poitiers, qui fêteront le 60ème anniversaire de la création des CHU. Leurs préconisations devront avoir pour objectif d’envisager le "CHU de demain" et s’inscrire dans le cadre de la Stratégie Nationale de Santé, dont les travaux d’élaboration ont été lancés par le gouvernement en septembre dernier.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Marlène Schiappa recrute une avocate pour la conseiller sur les droits des femmes

Avocate en droit public et en droit de l'environnement au sein du cabinet Allen&Overy depuis 2015 et – parallèlement – avocate membre du comité de pilotage du département "force juridique" de la Fondation des Femmes, depuis 2016, Floriane Volt a été nommée conseillère en charge des droits des femmes au cabinet de la secrétaire d’État chargée de l'Égalité entre les femmes et les hommes, Marlène Schiappa. Elle remplace Catherine Petit, promue à la direction de ce même cabinet, en octobre dernier. Formée sur les bancs de Sciences-Po Paris, diplômée en droit public des affaires et titulaire du certificat d'aptitude à la profession d'avocat (Capa), Floriane Volt, a débuté sa carrière comme juriste, collaboratrice du département "droit public" du cabinet d'avocats Allen&Overy, en 2013. Depuis 2015, elle y est avocate en droit public et en droit de l'environnement.  

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Yves Saint-Geours nommé à la présidence d'un opérateur de l'Éducation nationale

Ambassadeur de la République française en Espagne depuis 2015, Yves Saint-Geours a été nommé – parallèlement – président du conseil d'administration du Centre international d'études pédagogiques (Ciep), par le ministre de l'Éducation nationale, Jean-Michel Blanquer. Il succède à Philippe Etienne, en poste depuis 2011, ex-ambassadeur de France en Allemagne et conseiller diplomatique du président de la République, Emmanuel Macron, depuis mai dernier. Créé en 1945, le Ciep est un opérateur du ministère de l’Éducation nationale. Ses missions, qui s’inscrivent dans le cadre des priorités en matière de coopération internationale, s’articulent autour de trois axes d’activité : la coopération dans les domaines de l’éducation, de la formation professionnelle et de la qualité de l’enseignement supérieur ; l’appui à la diffusion de la langue française dans le monde, par la formation de formateurs et de cadres éducatifs et par la délivrance de certifications en français et la mobilité internationale des personnes. Directeur général de l'administration et de la modernisation au ministère des Affaires étrangères de 2012 à 2015, Yves Saint-Geours était ambassadeur de la République française au Brésil entre 2009 et 2012. Auparavant, il exerçait les fonctions de président de l'Établissement public du Grand Palais des Champs-Elysées de 2007 à 2009. Parallèlement, ce diplomate de 64 ans, occupait aussi le poste de président du commissariat français de l’année de la France au Brésil en 2008-2009. Titulaire d'un DEA d'études ibériques et ibéro-américaines et agrégé d'histoire, Yves Saint-Geours a été adjoint au délégué aux relations européennes, internationales et à la francophonie, puis adjoint au délégué aux relations internationales et à la coopération au ministère de l'Enseignement supérieur, de 1993 à 1997. Nommé conseiller technique, au cabinet d'Hervé de Charette au ministère des Affaires étrangères en 1996, il prend les fonctions d'adjoint au directeur général des relations culturelles, scientifiques et techniques du Quai d'Orsay et - parallèlement - président de l'Office universitaire et culturel français en Algérie jusqu'en 1998. Directeur de la coopération scientifique, universitaire et de recherche du ministère des Affaires étrangères de 1998 à 2000, Yves Saint-Geours devient directeur général adjoint de la coopération internationale et du développement de 2000 à 2003. A cette date, il va conseiller Dominique de Villepin au Quai d'Orsay avant de ré-endosser le costume d'ambassadeur, en Bulgarie, de 2004 à 2007.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Olivier Marleix prend la présidence d'une commission d'enquête à l'Assemblée nationale

Député Les Républicains (LR) d'Eure-et-Loir depuis 2012, Olivier Marleix a été désigné président de la commission d'enquête sur la politique industrielle de l’État, à l'Assemblée nationale. A ses côtés, le député La République en marche (LREM) d'Eure-et-Loir, Guillaume Kasbarian est, lui, nommé rapporteur de cette commission d'enquête parlementaire. Pour rappel, cette commission d’enquête a été créée à l'initiative du groupe LR à l'Assemblée nationale, en octobre dernier. Elle est chargée d’examiner les décisions de l’État en matière de politique industrielle, notamment au regard des fusions d’entreprises intervenues récemment (Alstom, Alcatel STX etc.), et elle doit également identifier les moyens susceptibles de protéger les fleurons industriels nationaux. Député Les Républicains (LR) d'Eure-et-Loir depuis 2012, Olivier Marleix, 46 ans, était également maire LR d'Anet (Eure-et-Loir) entre 2008 et septembre dernier. Il a dû renoncer à son fauteuil de maire, conformément à la loi sur le non-cumul des mandats qui interdit de cumuler un mandat parlementaire avec des mandats exécutifs locaux. Conseiller général d'Eure-et-Loir entre 2008 et 2014, Olivier Marleix a aussi été le vice-président du même département dans la même période, en charge alors de la culture. Diplômé de Sciences-Po Paris et titulaire d'un DEA de droit public, Olivier Marleix connaît parfaitement les arcanes de la politique. Chargé de mission au cabinet de Charles Pasqua, président du groupe Rassemblement pour la République (RPR) au Sénat de 1990 à 1992, il est ensuite chargé de mission auprès de Roger Romani, adjoint au maire de Paris – Jacques Chirac – en 1992-1993. Conseiller pour les relations avec le Parlement au cabinet de la ministre de la Jeunesse et des Sports, Michèle Alliot-Marie (1993-1995), puis chef de cabinet de l'adjointe au maire de Paris, chargée de l'emploi et du RMI, Nicole Catala (1995-1998), il intègre ensuite le cabinet de celui qui deviendra son mentor : Martial Taugourdeau. Olivier Marleix va officier comme directeur de cabinet du président du conseil général d'Eure-et-Loir, Martial Taugourdeau, de 1998 à 2001, puis il devient son directeur général des services (DGS) jusqu'en 2005. A cette date, il retourne dans les cabinets ministériels et conseille pour l'emploi, les collectivités territoriales et la décentralisation, le ministre délégué aux Collectivités territoriales, Brice Hortefeux, pendant deux ans (2005-2007). Lors de l'alternance de mai 2017, Nicolas Sarkozy, président de la République l'appelle à ses côtés : Olivier Marleix va conseiller le chef de l’État jusqu'en 2011.  

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Édouard Philippe confie une mission temporaire à Adrien Taquet

Député En Marche des Hauts-de-Seine, Adrien Taquet vient tout juste de se voir confier, par décret du Premier ministre Édouard Philippe, une mission temporaire ayant pour objet de formuler des propositions de simplifications administratives pour les personnes en situation de handicap. Âge de 40 ans, Adrien Taquet est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris, et enseignant dans cette même grande école. Il a notamment été directeur associé, directeur général des agences de communication de Paris et de Reims d’Euro RSCG (désormais baptisée Havas Worldwide) de 2004 à 2008. Il devient ensuite directeur associé en charge du « new business » de l’agence publicitaire LEG (acquise par Havas), avant de fonder, en 2013, l’agence de publicité indépendante Jésus et Gabriel. Membre du Conseil national consultatif des personnes handicapées, Adrien Taquet est par ailleurs député REM des Hauts-de-Seine depuis juin dernier.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Sophie Marmouget part dans les services déconcentrés

Cheffe de service, adjointe à la secrétaire générale, à l’administration centrale du ministère de de la Transition énergétique et solidaire depuis novembre 2016, Sophie Marmouget, administratrice générale, a été nommée directrice régionale et interdépartementale adjointe de l'équipement et de l'aménagement (groupe II), chargée du pilotage des services, de la région Île-de-France. Elle succède à Igor Kisseleff, en poste depuis 2014. Âgée de 57 ans, ancienne élève de Sciences-Po Paris, Sophie Marmouget a débuté comme attachée d’administration. Rédactrice au sein de la direction des pêches maritimes et de l’ostréiculture en 1984, Sophie Marmouget devient cheffe du bureau du cabinet du secrétaire d’État à la Mer en 1988. Cheffe du bureau de la gestion financière et du contrôle de gestion au sein de l’établissement national des invalides de la Marine en 1990, Sophie Marmouget devient cheffe du département du budget et des recettes à Météo France en 1994. Cheffe du bureau de l’action sociale au ministère de l’Équipement en 1997, elle est promue au tour extérieur dans le corps des administrateurs civils en 1999 et devient, la même année, adjointe au chef du bureau, puis cheffe du bureau du statut général à la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP). Cheffe du service de la formation à la préfecture de police de Paris en 2003, elle est ensuite adjointe au sous-directeur de la gestion ministérielle des ressources humaines civiles au ministère de la Défense et responsable ministérielle du projet SIRH Alliance (2007-2009). Entre 2009 et 2011, Sophie Marmouget a piloté la sous-direction de la coordination de la gestion des ressources humaines de l’administration centrale du ministère de l'Ecologie, puis elle a exercé comme sous-directrice de la gestion administrative et de la paie à la direction des ressources humaines, au sein du secrétariat général du même ministère, jusqu'en 2016.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

L'Autorité de sûreté nucléaire débauche la dircom' de l'Inria

Directrice de la communication de l'Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) depuis 2012, Céline Acharian a été nommée directrice de la direction de la communication et de l'information du public de l'Autorité de sûreté nucléaire (ASN). Elle remplace Alain Delmestre, en poste depuis 2011 et admis à faire valoir ses droits à la retraite. Née en 1974, agrégée de philosophie, normalienne et titulaire d'un DESS de communication politique et sociale, Céline Acharian a débuté comme cheffe de projet "communication éditoriale & journalisme d'entreprise" à l'agence Verbe au sein du groupe Publicis (2002-2004), puis elle a rejoint l'agence de relations publiques et de marketing, Fleishman-Hillard Paris comme cheffe de projet, en 2004-2005. L'année suivante, cette communicante est recrutée par l'Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) et elle devient adjointe au directeur de la communication, responsable des affaires publiques (2006-2009), puis elle officie toujours comme adjointe au directeur de la communication de l'Inria mais en charge des contenus, jusqu'en 2012.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Une nouvelle mission pour Élie Beauroy à La Banque Postale

Directeur de cabinet du président du directoire de La Banque postale, Rémy Weber, depuis mars 2016, Élie Beauroy prend – parallèlement – les fonctions de conseiller pour les projets métropolitains du Grand Paris, toujours à La Banque Postale. Secrétaire général du pôle “Finances, stratégie et participations” de la Caisse des dépôts et consignations (CDC), entre 2013 et 2016, Élie Beauroy était conseiller du directeur des finances de la Caisse des dépôts en 2012-2013. Avant cela, il avait officié comme secrétaire général de l’Agence des participations de l’État (2010-2012). Né en 1973, formé sur les bancs de Sciences-Po Paris et énarque de la promotion Nelson Mandela (2001), Élie Beauroy, administrateur de la ville de Paris, a débuté comme chef du bureau “Budget de l’urbanisme et de la construction, emprunts, trésorerie, assurance” à la direction des finances et des affaires économiques de la ville de Paris (2001-2003). Chargé de mission à la sous-direction des affaires multilatérales à la direction des relations économiques extérieures, au ministère délégué au Commerce extérieur, de 2003 à 2005, il prend, l’année suivante, les fonctions d’adjoint au chef de la mission économique en Italie. En 2006, Élie Beauroy est nommé chef du bureau de la politique agricole extérieure, du commerce et du développement à la sous-direction de la politique commerciale et de l’investissement au service des affaires multilatérales et du développement à la direction générale du Trésor et de la politique économique, à Bercy. Il occupe ces fonctions jusqu’en 2010.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Mouvements

Proposée par le président de la République, Emmanuel Macron, au poste de présidente de la Haute autorité de santé (HAS) en octobre dernier, Dominique Le Guludec a reçu le feu vert des commissions des affaires sociales de l'Assemblée nationale et du Sénat à l'issue de ses auditions, jeudi 16 novembre - Le Conseil constitutionnel a annulé, ce même 16 novembre, l'élection de la députée LREM du Val-d'Oise, Isabelle Muller-Quoy au motif que son suppléant n'avait pas le droit de se présenter, ce qui ouvre la voie à une législative partielle - Christophe Marot, sous-directeur du séjour et du travail de la direction générale des étrangers en France est nommé membre titulaire du conseil d'administration de Campus France - Anne Badonnel, inspectrice de l'administration, devient membre de la mission ministérielle d'audit interne du ministère de l'Intérieur, en remplacement de Chrystelle Naudan-Carastro.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE