Quantcast

Votre journal Acteurs Publics

fonction publique

THEMES

TYPES D'ARTICLES

JOURNALISTES




Salaires, effectifs, féminisation : ce que vous ignorez sur la fonction publique

Féminisation de l'encadrement supérieur, dispersion des salaires moins forte que dans le privé, hausse des salaires en régions … : autant d'éléments piochés dans l'édition 2017 du Rapport sur l'état de la fonction publique. Passage en revue.  

17/11/2017 | ACTUALITÉ

C'est un document incontournable. La dernière édition du Rapport annuel sur l'état de la fonction publique dresse un large panorama du secteur public. Un pavé de près de 550 pages duquel Acteurs publics a sorti quelques informations marquantes. • Hausse inédite des effectifs de l’État depuis 2003. Au 31 décembre 2015, la fonction publique d’État comptait 2 398 031 agents (hors contrats aidés), soit une hausse de 0,2% par rapport à 2014 (+ 5 500 personnes). « C'est la première hausse du nombre d'agents depuis 2003 », affirme la Direction générale de l'administration et de la fonction publique (DGAFP). Trois ministères sont concernés par cette hausse des effectifs avec par ordre d'importance le ministère de la Justice (+1,2% à 79 780 agents), le ministère de l’Éducation nationale, de l'Enseignement supérieur et de la Recherche de l'époque (+1,1% à 1 011 288 agents) et le ministère de la Culture (+0,1% à 11 200 agents). Des chiffres qui reflètent pour partie les priorités gouvernementales de l'ère socialiste mais qui devraient connaître une évolution compte tenu du plan de réduction des effectifs dans la fonction publique d’État de l'ordre de 50 000 agents prévue par Emmanuel Macron, sur la durée de son quinquennat. • « Point d'arrêt » dans la croissance du nombre d'agents territoriaux. Entre 2014 et 2015, les effectifs de la fonction publique territoriale ont baissé de 0,3% à 1 889 310 agents, collectivités territoriales et établissements publics administratifs locaux confondus. « Jamais depuis 1980 une telle baisse n'avait été mesurée » précise le rapport. Une responsabilité, à n'en pas douter, à attribuer à la baisse des concours de l’État aux collectivités décidée par le gouvernement socialiste. Si l'on ne prend en compte que les effectifs des échelons territoriaux, cette baisse est même évaluée à 0,5% La diminution la plus importante est observée au sein du secteur communal avec -0,7% des effectifs (1 440 022 agents). En revanche, dans les régions, les effectifs augmentent de 0,5 % à 81 885 agents, « une augmentation d'une ampleur réduite au regard du rythme de croissance moyen des dix dernières années (+18,5%) ». Quant aux effectifs des conseils départementaux, ceux-ci connaissent une croissance évaluée à 1,7% (300 376). Une croissance qui s’explique « à elle seule » par le transfert d'agents communal vers la métropole de Lyon créée au 1er janvier 2015.  • De plus en plus d'agents de catégorie A. Alors qu'en 2005, les agents de catégorie A représentaient 30,6% des effectifs totaux de la fonction publique cette proportion atteignait 34,8% en 2015. Sur cette même période, la part des « catégorie B » dans les effectifs totaux est quant à elle passée de 22% à 19,9% et celle des agents de « catégorie C » de 47,4% à 45,3%. La structure par catégorie hiérarchique diffère sensiblement selon les versants. Plus de la moitié des agents de la fonction publique d’État appartenaient en effet en 2015 à la catégorie A (55,7% contre 24,5% de catégorie B et 19,8% de catégorie C). Les agents territoriaux appartenaient pour leur part « très majoritairement » à la catégorie C (75,8% contre 14,5% de B et 9,7% de A) de même que dans l’hospitalière où près d'un agent sur deux relève de la catégorie C (48,2%, contre 19,5% de catégorie B et 32,3% de catégorie). • Plus de femmes en catégorie « A+ ». La féminisation est en marche dans l'encadrement supérieur. Majoritaires dans l'ensemble de la fonction publique (62% de l'ensemble des effectifs), les femmes sont également plus nombreuses dans les catégories hiérarchiques supérieures. En 2015, leur part a ainsi augmenté de 0,5 point dans la catégorie A+ (40,7%), ce qui équivaut à une hausse de 1,6% depuis 2010. La croissance la plus forte de cette proportion a lieu dans l'hospitalière avec 1,8% en 2015. Dans la fonction publique d’État, cette augmentation atteint 0,4% et dans la territoriale 0,3% après un recul de 0,5 point en 2014. • Une fonction publique de moins en moins jeune. Le nombre d'agents de moins de 30 ans connaît une forte baisse dans la fonction publique. Entre 2010 et 2015, l'âge moyen des fonctionnaires a ainsi augmenté de plus d'un an (42,1 ans contre 43,2 en 2015). Au 31 décembre 2015, les agents de plus de 50 ans représentaient 32,9% des effectifs totaux (+2,5%), quand les moins de 30 ans ne représentaient que 14,2% soit une baisse de 2,2%. • Près de la moitié des recrutements externes de l’État sont déconcentrés. Même si le nombre de postes offerts par l’État en région a baissé de 28% en 2015 (16 167 postes après 21 809 en 2014), ils représentent 43% de l'ensemble des recrutements externes dans la fonction publique d’État. Ces emplois déconcentrés étaient à pourvoir « très majoritairement » à l’Éducation nationale avec 14 248 poste (88%), 1 278 au ministère de l'Intérieur, 207 à la Défense et 170 à la Justice. • Moins de dispersion des salaires que dans le privé. Hors bénéficiaires de contrats aidés, le salaire mensuel net moyen des agents de la fonction publique s'élevait à 2 250 euros, soit un niveau équivalent au secteur privé. En revanche, les rémunérations du secteur public sont moins dispersées quecelles du privé. Ainsi, en 2015, le rapport entre le salaire net des 10% les plus rémunérés et celui des 10% les moins bien payés était dans la fonction publique de 2,33 contre 3,01 pour les salaires du privé. • Nette hausse des salaires des fonctionnaires des conseils régionaux. Alors que la hausse des salaires nets moyens était évaluée à 0,6% dans les communes en 2015, celle-ci atteint 1,5% dans les conseils régionaux pour un montant moyen de 1 984 euros constants. L'augmentation est également soutenue dans les services départementaux d'incendie et de secours (+1,4% à 2 576 euros) et dans les départements (+1,2% à 2 112 euros). • Un quart de primes et indemnités dans le salaire brut. Qu'il s'agisse du paiement des heures supplémentaires, de l'indemnité de résidence, du supplément familial de traitement ou d'autres dispositifs annexes, la part des primes et indemnités dans le salaire brut des fonctionnaires s'établissait en moyenne à 22,6% en 2015. Le tout en moyenne pour un montant de 622 euros sur un salaire brut moyen de 2 746 euros. Cette part est « homogène » selon les versants puisqu'elle atteint 22% dans la fonction publique d’État, 23,4% dans la territoriale et 22,1% dans l'hospitalière. • La durée des arrêts plus longue au ministère du Travail. Avec une durée moyenne de 16,5 jours, le ministère du Travail arrive en tête du classement des ministères en fonction du nombre moyen de jours d'arrêt pour raisons de santé de leurs agents. Suivent ensuite la Défense avec 14,5 jours, les ministères économiques et financiers avec 14,4 jours puis le ministère de la Justice avec 14 jours (hors maladies professionnelles de l’administration pénitentiaire). En bas du tableau, le ministère de l’Agriculture avec une moyenne de 9,9 jours. A préciser néanmoins, que ces chiffres tirés du rapport concernent l'année 2012.


L’Institut Montaigne pousse à un mariage de raison entre la justice et le numérique

Le ministère de la Justice doit « faire entrer le numérique », clame l’Institut Montaigne dans son dernier rapport. Une occasion, assurément, de réformer son organisation administrative et, peut-être aussi, de mieux rendre la justice.

17/11/2017 | ACTUALITÉ

Non non, l’Institut Montaigne n’entend pas « prendre parti sur les orientations décidées ou préparées par les autorités publiques en charge des programmes numériques judiciaires ». Simplement, « il espère leur apporter quelque inspiration ». Car « refonder la justice civile par la transformation numérique n’est pas qu’une nécessité sectorielle ou conjoncturelle, mais une priorité politique », affirme le think tank libéral dans une étude publiée le 13 novembre. Attention toutefois : pas question ici d’évacuer l’humain du service juridictionnel ou de « déshumaniser » la justice. Au contraire, le rapport « Justice : faites-entrer le numérique » ambitionne de la « réhumaniser » par la mise en œuvre appropriée des ressources numériques, en créant de nouveaux services ou en réaménageant ses procédures « afin de mieux satisfaire la demande des personnes dans toutes les catégories de contentieux auxquelles elles sont exposées ». Autorité de haut niveau En premier lieu, « les professionnels qui travaillent dans les juridictions (magistrats, greffiers, etc.) ou auprès d’elles (les avocats) doivent être considérés comme des innovateurs eux-mêmes », soutient le rapport. Des personnels en capacité d’imaginer de nouveaux services et de nouvelles organisations, mais qui « ont besoin de soutien et d’accompagnement pour donner à leurs idées une suite concrète sous la forme d’études de faisabilité et d’impact ». L’Institut Montaigne recommande donc d’investir « une autorité de haut niveau chargée de l’élaboration et de la gouvernance des programmes de transformation numérique de la justice ». Car jusqu’ici si un « effort louable de mise en cohérence » est fourni par la Dinsic, « le bilan à dresser de [son] apport concret à la justice est ressenti comme modeste », juge le rapport. Et d’illustrer sans langue de bois : « Du point de vue des juridictions, cette structure, quand elle est connue, est considérée comme une énième strate administrative de coordination, sans réel poids. » Et du côté des services administratifs, ce n’est guère mieux : « Il semble que les spécificités propres aux services judiciaires, du fait de leur singularité institutionnelle, paraissent avoir été parfois sous-estimées et analysées comme une simple résistance au changement. » Exemple américain Cette transformation organisationnelle, pour « prospérer », nécessite en outre la mise en place d’un observatoire de type think tank, au croisement des spécialités informatique et judiciaire. « C’est en partie sur quoi repose l’avance et le succès de la transformation numérique en Amérique du Nord où des entités de recherche dédiées, proches des juridictions mais distinctes de celles-ci comme de l’administration de la justice, ont été mises en place au cours des dernières années », argumente l’Institut Montaigne. Conçues pour entretenir des relations continues et indépendantes avec l’avant-garde du secteur numérique, mais aussi avec la recherche et l’industrie, ces entités sont à même de nouer un dialogue continu avec les professionnels et les usagers des services juridictionnels et d’offrir un cadre de réflexion et de développement de solutions innovantes. « Il conviendrait donc de charger une petite équipe du soin de réunir les compétences permettant d’appréhender les problématiques judiciaires et de proposer des initiatives construites et réfléchies au sein du ministère de la Justice », suggère le rapport. A cet égard, le lancement des chantiers de rénovation de la justice* par la ministre Nicole Belloubet, est une « opportunité de réformer la justice civile en profondeur, à condition toutefois de ne pas se limiter à une mise en forme numérique des procédures pour les simplifier, mais en réexaminant les missions des juridictions à la mesure des besoins des usagers », prévient l’Institut Montaigne. Intégrer les « jeunes pousses » Car « on ne saurait continuer à plaquer de grands systèmes informatiques sur l’administration de la justice sans partir d’une réflexion propre aux usages judiciaires sur les bénéfices à attendre de l’innovation », souligne le think tank, invitant à tirer parti de l’arrivée des « startups » dans le champ du droit et de la justice. Pour finir d’apporter à la Chancellerie « quelque inspiration », l’Institut Montaigne invite ainsi le service public juridictionnel à « participer et intégrer la dynamique » des « jeunes pousses de la Legal Tech ». Bizarrement, le rapport ne dit pas un mot du premier échec en la matière : l’expérimentation dans deux cours d’appel d’un logiciel d’aide à la décision proposé par la start-up Predictice. Considérant que l’outil leur apportait « aucune plus-value », les premiers présidents des cours de Douai et de Rennes ont préféré suspendre le test le 9 octobre dernier.   * Le chantier de la transformation numérique de la justice a été confié à Didier Casas, directeur-général adjoint de Bouygues. Sur un milliard d’euros d’augmentation du budget de la justice prévu entre 2017 et 2020, 500 millions seront consacrés à la transformation numérique.  


Intelligence artificielle : la France se cherche une place

L’intelligence artificielle est “la clé de tous les pouvoirs”. Une clé pour l’instant détenue par les géants du numérique américains et chinois, que les députés français aimeraient volontiers leur subtiliser. Histoire de pouvoir continuer, à l’avenir, à décider en France de nos propres politiques publiques.

16/11/2017 | ACTUALITÉ

Des entreprises chinoises ou américaines qui en savent plus sur vous que vous n’en savez vous-même. Des politiques publiques de santé ou d’éducation conçues par les grandes plates-formes des géants du numérique. Et la phrase de Vladimir Poutine : “Le pays qui dominera l’intelligence artificielle dominera le monde.” Bienvenue dans le cocktail géopolitico-technologique d’un futur qui a déjà planté son immense décor, y compris en France. “C’est une guerre de civilisation, analyse le député La République en marche Bruno Bonnell, lors du premier forum parlementaire de l’intelligence artificielle (IA), qui s’est tenu le 14 novembre à la Maison de la chimie, à Paris. 90 % des moteurs d’IA fonctionnent en anglais et en mandarin. Certes, des logiciels de traduction existent, mais ils sont automatiques et la subtilité de l’intelligence réside justement dans tout ce qui n’est pas automatique.” Cette guerre, nous l’avons déjà perdue, d’après Laurent Alexandre, neurobiologiste, énarque et pionnier d’Internet – il est le fondateur du site Doctissimo et de plusieurs entreprises high-tech. “Nous sommes mille fois plus petits que les géants du numérique de Chine ou de Californie. La politique, chez nous, n’est plus faite par les parlements, mais est d’abord impulsée par les grandes plates-formes mondiales”, affirme-t-il. 230 millions d’euros de budget versus 1 000 milliards “L’IA est la clé de tous les pouvoirs et on aimerait bien qu’il y ait des acteurs français et un troisième pôle d’influence en Europe [en sus de la Chine et des États-Unis, ndlr]. Sauf que l’Inria [l’Institut national de recherche en informatique et en automatique, ndlr] n’a que 230 millions d’euros de budget, dont quelques miettes pour l’intelligence artificielle, alors qu’Alibaba (l’un des géants chinois constituant le “BATX” – Baidu, Alibaba, Tencent et Xiami) dispose de 15 milliards et les Gafa, de 1 000 milliards chacun”, déplore Laurent Alexandre. Et de conclure aigrement que pour la France et l’Europe, le problème est donc “d’arrêter de couler et pas de créer un Gafa européen”. La solution ? Facebook l’a trouvée et, promis, ce n’est pas au détriment de la souveraineté française, affirme Antoine Bordes. Ce physicien et informaticien en disponibilité du CNRS est aussi le directeur du laboratoire de recherche en intelligence artificielle de Facebook et plaide à ce titre pour un renforcement des moyens permettant aux universités et aux entreprises de travailler ensemble sur l’IA. D’ores et déjà, “Facebook a noué partenariat avec l’Inria, le CNRS et l’ENS pour échanger des étudiants et des compétences”, se félicite-t-il. Antoine Bordes se targue ainsi d’avoir fait passer le nombre de chercheurs de son laboratoire de 5 à 40 en deux ans. Des “cerveaux” “qui à coup sûr seraient partis aux États-Unis si le labo de Facebook n’avait pas été situé à Paris”. Angélisme et marketing Naturellement, le géant californien participe à la formation des thésards, mais aussi à leur financement (Facebook paie les salaires et les frais d’encadrement à l’université). Un échange donnant-donnant qui permet à ce Gafa de “participer à la communauté académique et de proposer des temps partiels aux enseignants-chercheurs”, détaille Antoine Bordes. Une belle entente qui fait tiquer le député Bruno Bonnell : “Arrêtons de dire que c’est formidable d’aller avec une entreprise californienne dans un labo de recherche public ! clame-t-il. Le business model de l’IA aujourd’hui, c’est la détection de nos appétences et le marketing qui va avec. D’où ma réserve à l’égard de l’angélisme affiché par les acteurs des Gafa sur le bien-fondé de leur partenariat de recherche avec nos universités.” Ni angélique ni maléfique, mais pragmatique, le député de l’Essonne Cédric Villani, chargé par le Premier ministre, Édouard Philippe, d’une mission sur l’IA, a tenté la synthèse : “Si on s’en sert avec de mauvaises intentions ou sans les bonnes précautions, l’intelligence artificielle peut-être ravageuse et contribuer à saper la démocratie et le lien social”, a-t-il prévenu. Et même si le temps presse, Cédric Villani invite à “l’humilité”. “Aujourd’hui, nous sommes dans une phase d’incertitude et de mystère. Même les meilleurs experts sont loin de comprendre tout ce dont il s’agit. Nous avons besoin de beaucoup plus de recherche pour comprendre car il y a des concepts en attente d’être découverts.” Parler des dangers Le débat a beau être universel, les discussions se sectorisent très vite, rapporte le chef de file de la “mission IA”, qui a déjà reçu 250 acteurs du domaine. Médecine, droit, transports… les enjeux sont fort différents, “ce qui donne lieu à un panel de discussions où il faut s’immerger”. Et le député d’illustrer par quelques exemples très parlants : “De quelle manière laisser s’insérer dans le trafic les voitures automatiques qui déboulent d’une bretelle d’autoroute ? Priorité à quelle intelligence – humaine ou artificielle ?” Dans le secteur médical : “L’hyperpersonnalisation des traitements ne risque-t-elle pas de nuire à la notion de mutualisation des risques qui régit le système des assurances ?” Et du côté du droit, “comment démêler la propriété intellectuelle d’un produit de l’intelligence artificielle entre le fournisseur des données, le programmeur, voire même l’utilisateur ?” Surtout, “il faut parler des dangers en les nommant”, conclut Cédric Villani, qui remettra son rapport en même temps à Édouard Philippe et au grand public dans “un ouvrage et un document audiovisuel” au mois de janvier 2018.


Maire-DGS, un couple uni pour le meilleur…

La loi sur le non-cumul des mandats va rebattre les cartes d'une relation de pleine confiance devenue impérative pour les échelons communaux. Deuxième volet de notre enquête consacrée aux maires à quelques jours de la 100e édition de leur Congrès. 

16/11/2017 | ACTUALITÉ

« Rapprochement de deux personnes liées par l’amitié, une certaine affinité, des intérêts communs, etc. » Telle est la définition donnée par le Petit Larousse du mot « couple ». Une explication qui reste (peut-être) encore à démontrer dans la vie personnelle et familiale, mais qui trouve en tout cas tout son sens, actuellement, à la tête des exécutifs communaux. Aujourd’hui plus que jamais, la bonne cohésion du « couple » formé par le maire et son directeur général des services (DGS) est devenue une nécessité, voire la condition sine qua non du bon fonctionnement d’une commune. Tout le monde s’accorde sur ce point, premiers magistrats comme fonctionnaires territoriaux. « C’est un attelage d’autant plus nécessaire aujourd’hui, vu la vitesse des mutations, institutionnelles comme financières, auxquelles les maires doivent faire face », estime Frédéric Erzen, DGS de la ville de Saint-Maur-des-Fossés, dans le Val-de-Marne. « Ce couple est indispensable, juge pour sa part la maire d’Albi (Tarn), Stéphanie Guiraud-Chaumeil. Compte tenu de nos impératifs quotidiens d’adaptation, je ne sais pas comment on pourrait faire avancer les communes si ces collaborateurs n’étaient pas là. » « Quelque part, on siffle l’air de musique et c’est aux DGS d’écrire la partition derrière », ajoute-t-elle. Duo ressoudé Ce sont en effet bel et bien les incertitudes financières et institutionnelles pesant sur les exécutifs communaux, respectivement induites par la baisse de 20 % de la dotation globale de fonctionnement entre 2013 et 2016 et par les lois de décentralisation adoptées sous la Présidence de François Hollande, qui ont contribué à redonner toute son importance au couple maire-DGS, voire à le ressouder. Au détour des années 2010 et « à mesure que l’on avançait dans le temps, on pouvait éventuellement penser que ce couple était voué à disparaître », estime Pierrick Lozé, actuel DGS de la communauté d’agglomération Mont-Saint-Michel-Normandie après être passé par la direction des services de la ville de Melun. L’observation de deux tendances spécifiques pousse cette figure du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT) à formuler ce constat. Tout d’abord, la théorie avancée par des maires « minoritaires » selon laquelle « il ne pouvait y avoir qu’un seul manager au sein des communes, en l’occurrence eux-mêmes ». Ensuite, l’introduction d’un troisième personnage au sein de l’exécutif, le directeur de cabinet du maire, « dont la place n’a cessé de grandir au cours des dernières années et qui a pu apparaître, aux yeux de certains, comme un élément déstabilisateur du couple maire-DGS ». « Mais aujourd’hui, ces discours restent marginaux. Je n’ai pas connaissance de cas où le maire serait le seul manager de sa collectivité, bien au contraire, ajoute Pierrick Lozé. Le binôme formé par le maire et son DGS a retrouvé toute sa force. » Tandem infernal Dans la pratique, l’attelage reste donc solide et se doit de l’être, reconnaissent plusieurs acteurs du terrain. « Ce tandem doit marcher à la perfection, sinon l’administration dans son ensemble en souffrira et la pleine et juste maîtrise de la collectivité en sera impactée », reconnaît le maire de Colmar (Haut-Rhin), Gilbert Meyer, lui-même passé par un poste de DGS dans la territoriale. Une relation de confiance mutuelle, bien sûr sur le plan professionnel, mais aussi et avant tout dans le cadre de rapports strictement humains. « Nos relations doivent être étroites et fusionnelles, voire quasi sentimentales », estime ainsi Frédéric Erzen, de Saint-Maur-des-Fossés. Un constat partagé par Sébastien Bounet, DGS de Clamart, dans les Hauts-de-Seine : « Il peut se nouer de l’amitié, de la défiance, de l’antinomie, mais en tout état de cause, la part psychologique et humaine de nos rapports demeure très importante et doit le rester. » Un « couple infernal », pourrait-on dire, pour reprendre le titre de l’ouvrage de Pierrick Lozé, publié en 2010, dans lequel celui-ci expliquait que le duo formé par le maire et son DGS relevait tout autant d’un aspect conjugal que d’une « mécanique » bien huilée, dans le sens où la pleine symbiose du couple pouvait permettre de décupler les moyens d’action des exécutifs communaux. Quant aux relations proprement dites de travail à la tête des exécutifs communaux, les maires exigent désormais de leurs directeurs généraux des services une véritable montée en compétences. « On ne peut plus se permettre qu’ils gèrent nos communes à la bonne franquette, souligne Nathalie Nieson, maire de Bourg-de-Péage, dans la Drôme. Encore plus que par le passé, les fonctions des DGS doivent venir en complément de celles des élus. Mais chacun dans son rôle. » Équilibre perturbé par la loi sur le non-cumul Dans la sphère politico-administrative locale, cette question de la juste répartition des rôles entre l’élu et son DGS pose en effet toujours problème. Sur le papier, les politiques publiques sont en principe décidées par les autorités locales, puis mises en œuvre par les fonctionnaires territoriaux. En somme, la politique relève de la responsabilité du maire et la technique de celle des cadres, en l’occurrence des DGS. Mais « les limites du rôle de chacun manquent encore de précision, estime Denys Lamarzelle, docteur en sciences de gestion et ancien DGS communal. Une certaine zone grise s’est installée au sein des communes, où les rôles des uns peuvent empiéter sur celui des autres. Je le constatais déjà dans les années 1990 [il fut l’auteur d’une thèse sur le sujet, ndlr] et c’est toujours le cas ». L’occasion pour ce dernier de citer l’exemple de quelques DGS qui se sont appropriés la fonction politique de leurs élus lorsque ceux-ci n’étaient pas présents dans leurs communes puisque retenus, dans certains cas, à l’Assemblée nationale ou au Sénat par leurs mandats nationaux. En ce sens, la mise en œuvre du non-cumul des mandats pourrait modifier à la marge la répartition des rôles entres les DGS et leurs élus, sachant qu’à peine plus de 130 députés « cumulards » ont par exemple dû faire un choix entre leur mandat de maire et leur siège au Palais-Bourbon avant les élections législatives de juin dernier. « Je ne suis pas sûr que certains directeurs généraux exercent leurs fonctions avec la même plénitude qu’ils le faisaient par le passé », estime un cadre d’une grande ville de la région parisienne. « Ça serait peut-être un juste retour à la normale, estime de son côté Mathieu Lheriteau, DGS de Noisy-le-Grand et membre du bureau national du SNDGCT. Jusqu’à maintenant, certains directeurs généraux ont peut-être pris une place qui n’était pas la leur. » La difficulté à venir, pour les DGS, résidera donc dans leur positionnement vis-à-vis de maires beaucoup plus présents dans leurs communes et peut-être plus enclins à s’intéresser à la gestion de leurs services. « C’est une incertitude à ce stade, estime Pierrick Lozé. Mais très clairement, les maires vont prendre une place très différente de celle qu’ils occupaient jusqu’à présent et seront peut-être par la force des choses plus interventionnistes au sein de leurs services […]. Cette situation implique nécessairement de repenser le rôle de chacun pour que le couple ne vole pas en éclats. » L’occasion, peut-être, pour ce fonctionnaire, d’envisager la rédaction d’un tome deux de son ouvrage sur la relation entre les maires et leurs DGS…


Les centres de gestion, kits de premier secours des mairies

Face aux contraintes financières pesant sur les exécutifs communaux, l’affiliation (obligatoire ou non) aux centres de gestion revêt une importance sans égale aujourd’hui pour les maires. Dernier volet de notre dossier sur le rôle de ces édiles quatre jours avant le début de la 100e édition du Congrès des maires de France. 

16/11/2017 | ACTUALITÉ

Nécessaires, utiles ou indispensables. Les mots ne manquent pas aux élus communaux, et notamment à ceux des plus petites villes pour juger de la contribution que leur apportent au quotidien les centres de gestion (CDG), ces établissements publics locaux à caractère administratif créés dans chaque département – sauf dans la région Île-de-France, où existent deux centres interdépartementaux de gestion – et qui ont pour vocation de participer à la gestion des personnels territoriaux des collectivités. « Sur le plan des ressources humaines, ils font le boulot et on ne peut que s’en accommoder », souligne Cyril Laurent, maire des Essarts-le-Vicomte, commune de 168 habitants dans la Marne. « Heureusement qu’ils sont là, estime pour sa part Jean-Paul David, maire de Guillaumes, dans les Alpes-Maritimes. Ils nous facilitent la gestion et contribuent à la protection de nos agents. » Depuis plusieurs années, les centres de gestion sont en effet devenus des partenaires de premier plan pour les communes. Ce rôle d’appui est rendu d’autant plus indispensable pour les édiles locaux, compte tenu des contraintes sans cesse plus fortes pesant sur les exécutifs communaux, qui leur imposent de réfléchir à de nouvelles formes de gestion de leur collectivité. « La réforme territoriale, l’impact des politiques publiques nationales et la diminution des ressources obligent à une maîtrise de la masse salariale et ont contribué à ce que les collectivités territoriales s’orientent vers les CDG, juge Michel Hiriart, président de la Fédération nationale des centres de gestion de la fonction publique territoriale (FNCDG) et maire de Biriatou, dans les Pyrénées-Atlantiques (1 193 habitants). Ces facteurs d’évolution se combinent, modifient les attentes des élus et des agents et rendent d’autant plus primordial le soutien des centres de gestion. » « Aujourd’hui plus que jamais, les centres de gestion ont un rôle important à jouer », poursuit Denys Lamarzelle, docteur en sciences de gestion et ancien directeur général des services d’une ville moyenne du Val-d’Oise. Au total, « 98 % des collectivités représentant 50 % des effectifs » seraient obligatoirement affiliées aux centres de gestion, estime Jean-Laurent Nguyen-Khac, président de l’Association nationale des directeurs des centres de gestion (ANCDG), lui-même directeur général du centre de gestion de la Grande couronne parisienne (Yvelines, Essonne, Val-d’Oise). Comme le prévoit la législation, l’affiliation à ces structures est obligatoire pour les communes et établissements dont les effectifs sont inférieurs à 350 agents. Pour les collectivités dépassant ce seuil, l’affiliation reste facultative. Entre management durable et économies Dans les faits, les centres de gestion ne se substituent pas en tant que tels aux services administratifs des communes. Hors de question en effet pour les acteurs du secteur de prétendre à un tel positionnement. « On se situe très largement dans un contexte de management durable des communes tant par le biais d’une couverture horizontale et géographique de l’ensemble du territoire que par une réflexion à long terme », décrit Jean-Laurent Nguyen-Khac, de l’Association des directeurs généraux des CDG. La gestion des ressources humaines étant « un élément essentiel de la qualité du service public », les collectivités locales, et les communes particulièrement, « se tournent nécessairement vers les centres de gestion pour bénéficier d’une expertise technique et juridique en matière de gestion de personnel », ajoute Michel Hiriart de la FNCDG. Cet appui s’exerce aussi bien au travers de missions dites obligatoires (mission d’information générale sur l’emploi territorial, organisations des concours et des examens professionnels des agents, assistance au recrutement et au reclassement, fonctionnement des commissions administratives paritaires et des conseils de discipline) que par d’autres, considérées comme facultatives. Dans ce dernier champ, la médecine préventive reste le service facultatif auquel les communes ont le plus recours. Selon le dernier baromètre « Horizons RH », réalisé par les associations d’élus locaux en collaboration avec le Centre national de la fonction publique territoriale et le FNCDG, 68 % des communes (de 3 500 à 20 000 habitants) y auraient ainsi recours. Viennent ensuite la prévention des risques professionnels (56 %), l’accompagnement à la fiabilisation des dossiers retraite (49 %), le conseil en organisation et en gestion des ressources humaines (45 %) ou encore la gestion des remplacements (37 %). Des services qui pourraient, selon un rapport établi en 2014 par l’inspection générale de l’Administration du ministère de l’Intérieur, entrer dans le giron des compétences obligatoires des centres de gestion. Le corps d’inspection recommandait en effet que les missions relatives à la santé et à la sécurité au travail, à l’action sociale ou encore à la protection sociale complémentaire ne restent plus facultatives pour les collectivités. « Au-delà des expertises fournies, l’affiliation obligatoire à un centre de gestion ou l’adhésion volontaire permet aux maires de faire des économies de gestion importantes », précise Jean-Laurent Nguyen-Khac, sans pour autant pouvoir chiffrer la contribution réelle de ces structures à la réduction des dépenses communales. « C’est aussi le seul moyen pour les élus communaux de garantir un statut homogène pour l’ensemble des fonctionnaires publics territoriaux, ajoute-t-il. Si vous laissez les communes se gérer elles-mêmes, ce statut risque de voler en éclats. »


Le taux d’absentéisme des fonctionnaires territoriaux en hausse de 28 % depuis 2007

Selon une étude du courtier en assurance Sofaxis, présentée mercredi 15 novembre, le taux d’absentéisme des agents des collectivités atteignait 9,5 % en 2016, après 9,3 % en 2015. Les trois quarts des fonctionnaires absents le sont pour “maladie ordinaire”.

15/11/2017 | ACTUALITÉ

L’absentéisme pour raison de santé continue sa progression dans les collectivités. L’année dernière, le taux d’absentéisme des agents territoriaux atteignait ainsi 9,5 %, contre 9,3 % en 2015. C’est ce que révèle la dernière édition du “Panorama des absences au travail” réalisée par Sofaxis et dévoilée mercredi 15 novembre. Le moyen pour le courtier en assurances d’appeler les employeurs locaux à agir en faveur de “l’employabilité durable des agents” en actionnant les “bons” outils de pilotage et de prévention, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Toutes natures d’absences confondues, ce taux progresse “globalement” de 28 % depuis 2007, précise l’étude, basée sur un échantillon de 428 339 agents affiliés à la Caisse nationale des retraites des agents des collectivités locales (CNRACL) et répartis dans 18 431 échelons [cliquez ici pour consulter l’étude]. Aucune précision n’est néanmoins donnée sur la répartition précise par strates territoriales. Pour les seuls accidents de travail, la croissance atteint 53 % entre 2007 et 2016, contre + 44 % pour les absences pour “maladie ordinaire”, + 15 % pour les congés de “longue maladie/longue durée”. Sur la même période, les absences pour “congés maternité” enregistrent quant à elles une baisse de 18 %, “expliquée en partie par le vieillissement de la population”. Congés maternité pris en compte À la différence par exemple du benchmark “absentéisme” réalisé par l’Association des directeurs des ressources humaines des grandes collectivités (ADRHGCT), Sofaxis intègre en effet les congés maternité dans le périmètre de son “Panorama”. Dans son baromètre publié en août dernier, établi grâce aux remontées de 165 collectivités représentant 314 000 agents, l’ADRHGCT tablait sur un taux d’absentéisme des fonctionnaires territoriaux de l’ordre de 8,2 % en 2016, contre 7,85 % en 2015 [cliquez ici pour consulter notre article sur le sujet]. Hors congés maternité, le taux d’absentéisme est estimé à 8,8 % en 2016 par Sofaxis. Des chiffres qui diffèrent donc un peu entre les deux études. “Les tendances et les niveaux d’absentéisme sont comparables, tempère Pierre Souchon, directeur du département « Ingénieries et services » du courtier en assurances. La question de l’intégration dans notre Panorama des congés maternité a fait débat entre nous mais il aurait été difficile de ne pas traiter cet enjeu qui, du point de vue de l’employeur, a un coût et des impacts sur l’organisation au même titre qu’un agent malade”. 37 jours d’arrêts par an Dans le détail, la maladie ordinaire était le premier contributeur des absences au travail pour raisons de santé dans les collectivités l’année dernière. Selon Sofaxis, elle atteignait à elle seule près de la moitié du taux d’absentéisme total, soit 46 % contre 32,6 % pour les congés de “longue maladie/longue durée”, 13,7 % pour les accidents de travail et 7,3 % pour les congés maternité. En 2016, la maladie ordinaire représentait aussi les trois quarts des agents absents. En effet, 75 % des agents s’étant arrêtés au moins une fois en 2016 étaient absents pour cause de maladie ordinaire. Au total, 44 % d’agents territoriaux ont été absents au moins une fois l’année dernière et ce, quelle que soit la nature des absences. Quant à la durée moyenne des arrêts, celle-ci atteignait 37 jours toutes natures d’arrêts confondues. La “maladie ordinaire” constitue bien sûr la nature d’absence présentant la durée moyenne d’arrêt la plus faible, avec 21 jours “car constituée majoritairement d’arrêts courts”. En revanche, en congé de “longue maladie/longue durée”, l’absence était en moyenne de 255 jours, tandis qu’elle était de 59 jours pour les absences pour accidents de travail et de 101 jours pour les congés maternité. Poids de la pyramide des âges Plusieurs facteurs explicatifs à cette hausse de l’absentéisme sont avancés par le courtier en assurance. Tout d’abord, le poids d’un effectif territorial “vieillissant”, l’âge moyen des agents territoriaux ayant en effet crû de 2,5 ans en dix ans pour atteindre 46,7 ans en 2015. Ainsi, entre 2006 et 2016, la part des agents absents tend à diminuer pour les moins de 45 ans (43,4 % du total des absences contre 47,8 % en 2006), alors qu’elle augmente pour les plus de 45 ans. Les agents territoriaux âgés de 46 à plus de 55 ans représentaient ainsi, en 2016, 56,6 % de l’ensemble des agents absents, contre 52,2 % dix ans plus tôt. “Travailler plus longtemps sur des postes à pénibilité forte accentue le risque d’usure professionnelle, précise l’étude. Or la filière technique est prépondérante dans la fonction publique territoriale.” En 2015, cette filière rassemblait près de la moitié (47 %) des effectifs de l’ensemble des collectivités. Aux yeux de Sofaxis, les contraintes budgétaires pesant sur les collectivités influeraient également sur les problématiques d’absentéisme des agents territoriaux. Les dépenses de personnel “resserrées infléchissent les politiques de recrutement”, souligne l’étude. L’occasion pour le courtier de citer la dernière enquête « HoRHizons 2017 » réalisée par les associations d’élus, le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) et la Fédération nationale des centres de gestion (FNCDG). Selon cette étude, près d’un employeur sur 5 prévoyait de ne remplacer aucun départ cette année. 2 099 euros par agent en moyenne Le Panorama de Sofaxis se penche également sur le coût direct des absences pour raison de santé, qui s’élevait en moyenne à 2 099 euros par agent employé l’année dernière (+ 1,6 % par rapport à 2015). Sur la base de données de l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee), le courtier estime à 28 528 euros le coût moyen des arrêts de longue maladie en 2015, à 65 424 euros ceux des arrêts de longue durée, à 3 370 euros pour les accidents du travail et à 1 148 euros pour les absences pour “maladie ordinaire”. Le rapport entre la durée et le coût direct des absences pour maladie ordinaire fait néanmoins apparaître des réalités “très différentes”. Si les arrêts d’un jour représentent 10,2 % du nombre d’arrêts pour maladie ordinaire, ils ne génèrent “que” 0,1 % du coût total de cette nature d’absence. D’un autre côté, les arrêts de 31 à 90 jours, “pas sensiblement plus nombreux (10,8 %)”, totalisent à eux seuls plus de 40 % du coût total des arrêts pour maladie ordinaire. Pour apprécier l’ensemble des coûts engendrés par les absences, “il convient aussi d’apprécier ceux, indirects, relatifs à la désorganisation, à la gestion des absences et à la dégradation du service rendu aux usagers”, souligne Pierre Souchon. L’occasion pour le courtier en assurances d’évoquer des coûts indirects représentant “un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs”, sans toutefois en évaluer l’importance.


Enquête : le maire, un manager en puissance

“Petits” ou “grands”, tous les maires doivent quotidiennement s’adapter aux contraintes financières et institutionnelles pesant sur leur échelon. Un contexte qui implique une professionnalisation et une montée en compétences de leur part. Mais les édiles communaux sont-ils réellement devenus les gestionnaires et managers de leur collectivité ? Enquête à quelques jours de la 100e édition du Congrès des maires de France. 

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Comment percevez-vous l’évolution de votre rôle ? Posez cette “simple” question à votre maire et vous aurez souvent la même réponse : c’est “le jour et la nuit” par rapport aux décennies précédentes. Et ce aussi bien au regard de leur situation au sortir des années 1980 et des premières lois de décentralisation que depuis le début du millénaire. Chevronnés ou non, à la tête de petites, moyennes ou grandes villes, l’ensemble des édiles communaux comme les observateurs de la sphère locale partagent en effet le même constat, celui de la complexification perpétuelle de l’exercice de la fonction de maire. Quand Gilbert Meyer, maire Les Républicains de Colmar (68 800 habitants), voit “un monde de différences entre le maire des années 1990 et celui d’aujourd’hui”, celui de Cébazat, dans le Puy-de-Dôme (7 550 habitants), l’UDI Flavien Neuvy, évoque un “travail sur le terrain sans cesse plus difficile”. Même son de cloche du côté des petites communes : “Maintenant, ce n’est plus le simple bénévole sympathique qui peut tenir la commune, juge Jean-Paul David, premier magistrat de Guillaumes, dans les Alpes-Maritimes (656 habitants). Il faut des compétences acquises avant l’élection.” Dans la Marne, le maire des Essarts-le-Vicomte (168 habitants), Cyril Laurent, 30 ans, observe, lui, avec inquiétude l’exercice de la fonction de maire par ses aînés : “Je suis le plus jeune maire de mon territoire, tous mes collègues sont en fin de mandat et comptent l’achever. Mais s’ils pouvaient l’abandonner, ils le feraient, compte tenu des contraintes sans cesse plus fortes de leur fonction.” Ce changement de perception résulte à la fois du positionnement actuel des communes au sein du paysage institutionnel local et des intercommunalités élargies, des attentes croissantes des citoyens à l’égard de leur maire – qui demeure leur interlocuteur de proximité par excellence –, mais aussi et surtout du poids des normes et des contraintes financières auxquelles les élus communaux doivent perpétuellement faire face. Depuis plusieurs années, les maires sont donc poussés à l’introspection. Baisse des dotations et appel à la rationalisation des dépenses obligent, ils doivent aujourd’hui s’interroger sur leur rôle. Ont-ils suffisamment réfléchi au fonctionnement de leur structure ? Ont-ils fait les bons choix de gestion ? Ont-ils correctement administré leur collectivité ? Ont-ils tout fait pour maîtriser leurs dépenses ? Montée en compétences progressive Faire toujours plus d’efforts avec moins de ressources a naturellement impliqué un repositionnement du rôle des maires et une nécessaire montée en compétences de ces derniers. Année après année, ceux-ci sont en effet appelés à se professionnaliser, à devenir de véritables gestionnaires et managers de leurs collectivités. Cette mutation au long cours ne date néanmoins pas d’hier, soulignent plusieurs observateurs de la sphère communale, comme Christian Le Bart, professeur de science politique à Sciences Po Rennes. “Dans le contexte des années 1980 et de la croissance économique, la décentralisation était symbole de liberté pour les élus communaux, estime-t-il, mais depuis les années 2000 et la baisse récente des concours de l’État, la fonction de maire est devenue une responsabilité qui tourne à la gestion de la pénurie.” “Ils sont montés en compétences puisqu’ils ont été condamnés à le faire”, ajoute encore Christian Le Bart, auteur en 2003 d’un ouvrage intitulé Les Maires : sociologie d’un rôle (Presses universitaires du Septentrion). L’occasion pour Vincent Aubelle, professeur des universités associé à l’université Paris-Est Marne-la-Vallée, de battre en brèche la toujours fréquente opposition entre petites et grandes communes : “S’il n’y avait pas toute cette condescendance sur les petites communes, on se serait aperçu qu’ils [les maires de ces dernières, ndlr] sont largement en avance sur les grosses communes […]. Ils font face depuis belle lurette à des contraintes beaucoup plus fortes que les grosses communes, tant en termes de ressources que de moyens pour gérer leur commune.” Le constat d’une certaine “montée en grade” progressive des exécutifs communaux est aussi partagé par Jean-Marie Bockel, maire de Mulhouse, dans le Haut-Rhin, pendant plus d’une vingtaine d’années (1989-2010). “C’est vrai, on ne passe pas de l’ombre à la lumière du jour au lendemain, affirme celui qui était jusqu’à ce jour le président UDI de la délégation sénatoriale aux collectivités locales. L’impératif de gestion existait déjà à l’époque et à chaque fois qu’il fallait faire des efforts, nous y sommes parvenus, mais les marges de manœuvre des maires sont aujourd’hui plus que limitées.” Professionnalisation versus “managérialisation” Néanmoins, entre professionnalisation et montée en compétences des maires, il existe aujourd’hui un monde, tonne le professeur Christian Le Bart. Selon ce dernier, un maire peut se considérer comme “professionnalisé” – dans le sens où il consacre l’essentiel de son temps à son mandat et en tire la majeure partie de son revenu –, “mais cela ne veut pas forcément dire qu’il est un bon gestionnaire et manager de sa collectivité”. Face aux contraintes sans cesse plus grandes pesant sur le bloc communal (résultant de la baisse des dotations en premier lieu), investir ce champ managérial est donc devenu une nécessité pour tous les exécutifs locaux, quitte même pour certains à “s’ajuster sur le comportement des entreprises privées quand ils évoquent des termes tels que rationalisation des dépenses ou gestion RH”, analyse Christian Le Bart. “Les maires ne peuvent plus rester sur des simples fonctions d’animation politique de leur collectivité. Ils doivent obligatoirement s’impliquer sur les questions d’organisation de leur institution”, souligne Frédéric Erzen, directeur général des services de Saint-Maur-des-Fossés, commune du Val-de-Marne de 75 000 habitants. Ces défis, l’ensemble des élus communaux commencent déjà, en quelque sorte, à se les approprier : preuve en est l’infléchissement de 1,5 % des dépenses de fonctionnement des communes observé l’année dernière et salué par la Cour des comptes dans son rapport sur les finances publiques locales. Mais encore faut-il les concrétiser et les inscrire pleinement dans la durée. Maire des ressources humaines Des petites, moyennes ou grandes communes, tous les élus communaux en ont malgré tout conscience : la bonne gestion en interne de leur collectivité est la clé du succès et de services publics efficients. Le maire d’aujourd’hui “est celui des ressources humaines, juge Christian Le Bart. Ce n’est plus le seul maire patron de son personnel, mais bien celui qui va avoir un œil sur son organisation et qui va utiliser toutes les ficelles managériales pour réduire ses frais de fonctionnement”. “Ce qui frappe les élus du mandat en cours, et de manière beaucoup plus importante que par le passé, c’est l’attention que l’on porte à nos dépenses de ressources humaines et donc à la gestion de nos services”, souligne Stéphanie Guiraud-Chaumeil, maire d’Albi, dans le Tarn (49 500 habitants). “En matière de gestion RH, les maires se doivent de repenser les choses et de s’impliquer davantage. Ils ne peuvent plus s’endormir sur un mode de fonctionnement préétabli”, estime de son côté Nathalie Nieson, maire socialiste de Bourg-de-Péage, dans la Drôme (10 170 habitants). Cette pleine considération d’impératifs de gestion et de management ne doit néanmoins pas prendre le pas sur la fonction première du maire, celle d’élu politique, nuance Philippe Laurent, maire UDI de Sceaux (Hauts-de-Seine) et secrétaire général de l’Association des maires de France (AMF) : “Le maire ne peut pas être qu’un gestionnaire, on n’est pas là que pour ça. Mais je crois néanmoins qu’ils doivent s’impliquer davantage en matière de gestion des ressources humaines.”Néanmoins, “si les maires doivent se saisir de l’importance de ces questions, ce n’est pas forcément à eux de les mettre en œuvre, mais à l’administration communale”, ajoute-t-il. L’occasion pour celui qui est également président du Conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT) de plaider en faveur d’une juste répartition des rôles entre le chef de l’exécutif local et son directeur général des services (DGS). Nouvelles logiques managériales Dans la pratique, chaque maire développe donc ses propres pratiques managériales. Le moyen pour ces derniers d’adapter la gestion de leurs services à leur situation financière actuelle. Une gestion au jour le jour, en quelque sorte, que tous jugent aujourd’hui “complexe” et que certains élus ruraux qualifient même de gestion “de bon père de famille”, voire, selon les termes du jeune maire marnais Cyril Laurent, de “gestion à la bonne franquette”. “Puisque tout change en permanence, l’on se doit d’être flexible et d’adapter quotidiennement notre organisation”, estime la maire d’Albi, Stéphanie Guiraud-Chaumeil. “Nous sommes dans l’obligation de faire preuve d’adaptation et d’ingéniosité”, affirme pour sa part Nathalie Nieson, qui indique repenser “complètement” l’organisation “service par service” de sa commune à chaque évolution du service public et à chaque départ à la retraite. Dernière exemple en date cité par la maire de Bourg-de-Péage : la réduction du nombre de contrats aidées pour 2018, décidée par le gouvernement d’Édouard Philippe. “Le contrat d’une de nos Atsem [agent territorial spécialisé des écoles maternelles, ndlr] n’a pas été renouvelé. C’était à moi de gérer cette problématique et de faire en sorte que les citoyens n’en voient pas la conséquence, affirme-t-elle. On a donc embauché un contrat de droit commun pour ce poste et en contrepartie, on a diminué les heures de présence de certains agents dans d’autres services. C’est au maire d’impulser ce genre de choses et de travailler sur du redéploiement […]. Un DGS ne se serait pas embêté sur ce sujet et aurait uniquement acté le principe de la suppression d’un poste.” Avoir la volonté de s’engager dans le plein management de ses équipes est une chose, en avoir la capacité en est une autre. “Nous ne pouvons nous engager dans ces démarches compte tenu du cadre extrêmement complexe dans lequel nous nous trouvons pour gérer nos personnels, regrette Flavien Neuvy, maire de Cébazat. Les leviers managériaux dont nous disposons sont quasi nuls.”L’édile local cite notamment l’absence effective de pouvoirs disciplinaires des maires sur leurs agents, mais également l’impossibilité pour les exécutifs locaux de “féliciter des agents qui s’investiraient plus”. “On ne peut pas marquer les différences”, ajoute Flavien Neuvy. L’aguerrissement, condition de survie dans les intercommunalités La montée en compétences des exécutifs communaux n’est pas seulement rendue nécessaire par les contraintes budgétaires. C’est aussi un impératif pour les maires dans le contexte actuel d’évolution de l’intercommunalité. Depuis le 1er janvier dernier, la France ne compte plus que 1 266 établissements publics de coopération intercommunale à fiscalité propre (EPCI), contre 2 062 au 1er janvier 2016. Une nouvelle donne et de nouvelles structures élargies à l’intérieur desquelles certains maires se considèrent comme “noyés”. D’où, selon Gilbert Meyer, maire de Colmar et président de la communauté d’agglomération, “le défi pour les maires de se faire entendre, ce qui nécessite une professionnalisation encore plus grande de leur part”. Et ce sur des dossiers touchant aussi bien aux finances intercommunales qu’aux compétences mêmes des conseils communautaires, lesquelles ont été profondément élargies par la loi de 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe). Par ailleurs vice-président en charge des finances d’une communauté de communes comptant désormais 62 communes, contre 19 avant le 1er janvier dernier, le maire des Essarts-le-Vicomte est lui aussi catégorique sur le sujet. “Si les maires des petites communes ne sont pas assez aguerris et au fait sur certaines notions aujourd’hui très pointues, ils ne seront pas écoutés et donc très vite mis de côté au sein des assemblées communautaires”, affirme Cyril Laurent. C’est même, selon certains, leur “condition de survie” au sein des nouvelles intercommunalités. “Sans investissement sur les opérations de plus en plus complexes menées par les intercommunalités, la capacité de négociation de ces maires au sein des assemblées communautaires risque d’être profondément impactée”, reconnaît un élu intercommunal. Quid alors des solutions pour y parvenir ? La formation des exécutifs communaux bien sûr. “C’est devenu une nécessité pour les maires, mais encore faut-il une ouverture d’esprit sur le sujet”, souligne Denys Lamarzelle, ancien DGS, docteur en sciences de gestion et formateur pour le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) et l’AMF. “Quand j’interviens auprès d’élus de petites communes, certains tombent des nues sur un certain nombre d’éléments de gestion pratique de leurs collectivités, ajoute-t-il. C’est une jungle pour initiés, certes, mais on ne devient plus maire avec la science infuse, ils se doivent aujourd’hui d’avoir quelques grands fondamentaux.” Par souci d’économies ou par refus personnel de s’engager dans l’apprentissage de nouvelles notions, “la formation n’est pas suffisamment exploitée par les élus communaux”, explique Cyril Laurent. Difficile néanmoins de connaître le nombre exact de maires ayant participé à des formations au cours des dernières années. Ni l’AMF ni le CNFPT n’ont planché sur le sujet. “C’est un domaine un peu opaque. Des partis politiques et tout un tas de satellites s’en occupent”, souligne un spécialiste de la sphère locale. Reste que l’entrée en vigueur de la loi sur le non-cumul des mandats pourrait aussi, dans certains cas, changer la donne, en incitant les maires à se préoccuper davantage de la gestion de leur collectivité et à en investir le champ “managérial”. C’est en tout cas le souhait de plusieurs observateurs et acteurs du champ communal, parmi lesquels le maire de Sceaux, Philippe Laurent : “Un certain nombre d’élus seront beaucoup plus présents dans leurs communes. Cette situation va nécessairement impacter leur vision de la gestion des communes.” Quitte à s’investir un peu plus dans la gestion de leurs services ? L’avenir le dira…


Éric Giuily : “Le manager important de demain sera le président de l’intercommunalité”

L’impérieux besoin de gestion de nos communes ne peut s'exprimer qu’au niveau intercommunal, estime cet ancien directeur général des collectivités locales devenu consultant*. 

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Quel regard portez-vous sur l’évolution du rôle des maires aujourd’hui ? Le rôle des maires est toujours aussi considérable du fait des compétences qui leur ont été accordées, mais aussi des attentes sans cesse plus grandes des citoyens à leur égard. Leur personnalisation est incommensurablement plus forte que celle des présidents des conseils départementaux et régionaux. Ce n’est pas nouveau, on le voyait déjà dans les années 1970-1980 avec Pierre Baudis à Toulouse, Jean Royer à Tours ou bien avec Gaston Defferre à Marseille. Voyez aussi par exemple les maires des petites communes. Ces édiles restent le premier point de contact des citoyens. Ils ont un véritable lien de proximité avec leurs administrés et doivent le conserver. Mais aujourd’hui plus que jamais, ce qui caractérise la fonction de maire, c’est leur capacité d’adaptation à leur environnement immédiat. Leurs pouvoirs étant devenus de plus en plus importants depuis les lois de décentralisation et leurs moyens financiers de plus en plus comptés, les maires doivent désormais avoir une posture de véritables gestionnaires. Ils se doivent de gérer des moyens, de faire des choix, mais aussi et surtout de les assumer et de les expliquer à leurs administrés. Leur fonction est beaucoup plus complète que par le passé. Cette fonction est aussi plus complexe, contraintes financières oblige… Oui, les maires sont en première ligne et le savent. Leurs marges de manœuvre sont on ne peut plus limitées tant en raison de la baisse des dotations que de leur possibilité quasi nulle aujourd’hui d’actionner le levier fiscal pour compenser la hausse de leurs dépenses. Mais il faut aujourd’hui qu’ils rentrent dans une véritable logique de questionnement de leur gestion et qu’ils déterminent véritablement leurs priorités parmi les actions politiques. Certes, la France d’aujourd’hui n’a plus rien à voir avec celle des années 1980. Nous avons assisté à un profond embellissement de nos villes et villages et à une réelle amélioration des services publics rendus par ces structures, mais la contrepartie a été celle d’un certain gaspillage de l’argent public. Les communes n’étaient pas obligées d’avoir chacune leur stade municipal ou piscine, leur salle de fêtes. Dans nombre d’endroits, la mutualisation aurait dû être rendue possible et aurait permis de limiter la hausse du nombre de fonctionnaires territoriaux. C’était le pari de la décentralisation et la crainte de ceux qui l’ont portée. Elle s’est révélée exacte. Les maires sont-ils véritablement devenus des gestionnaires pleins et entiers de leur collectivité ? Cette culture est déjà répandue, mais mérite encore de l’être. Le mouvement de professionnalisation des maires et de leur montée en puissance sur le plan managérial est bien sûr une nécessité. La dynamique est déjà bien engagée pour les maires des grosses communes, bien que loin d’être terminée. Dans les petites communes, les maires peuvent certes se considérer comme de véritables manageurs ou gestionnaires de leur municipalité, c’est une bonne chose. Mais encore faut-il avoir des moyens considérables à gérer pour le prouver. À l’inverse des grandes villes, les petites communes ont beaucoup moins d’argent entre leurs mains et d’agents publics dans leurs services. La capacité de leurs maires à montrer qu’ils sont de véritables gestionnaires est donc quand même relativement limitée. Comment améliorer la gestion de l’échelon communal ? Le besoin de gestion de nos communes est primordial et à mon sens, il ne peut s’exprimer qu’au niveau intercommunal, ce qui ne veut pas dire que je plaide en faveur de la suppression des communes ou pour la mise en place de superstructures intercommunales au-dessus des maires, bien au contraire. Je suis partisan, en effet, d’une thèse encore minoritaire qui consiste à faire remonter le pouvoir au niveau des intercommunalités et que par la suite, celles-ci délèguent certaines attributions et responsabilités à des maires de proximité. Les communes serviront ainsi d’interface entre les citoyens et l’intercommunalité, s’impliqueront davantage dans la gestion des attentes de leurs administrés alors que la gestion financière et celle des personnels se feront plus au niveau de l’intercommunalité. Le manager important des prochaines années sera le président de l’intercommunalité. On y arrivera progressivement : c’est évident. Dans les petites communes, les maires sont obligés d’avoir d’autres activités – c’est une très bonne chose – mais ils ne sont pas tous des gestionnaires nés. Avoir un échelon à la fois de proximité et véritablement gestionnaire suppose une certaine envergure et la capacité à faire certains arbitrages. L’intercommunalité trouve pleinement sa place dans ce contexte. La mise en œuvre progressive du non-cumul des mandats poussera-t-elle les maires à s’impliquer davantage dans la gestion de leur commune ? C’est une évidence. La suppression du cumul des mandats mettra de plus en plus les maires dans une position de véritables gestionnaires de leur collectivité. Jusqu’à maintenant, ils étaient des gestionnaires et manageurs à temps partiel, voire à éclipses. Même s’ils pouvaient être les porteurs de visions et d’orientations politiques, les maires exerçaient la plupart du temps leur fonction par délégation soit à d’autres élus communaux, soit, plus fréquemment, à leur administration et en particulier à leur directeur général des services. Le fait de les empêcher aujourd’hui d’exercer la fonction de maire en plus de celle de député ou sénateur les obligera à s’impliquer davantage dans la gestion de leur commune. Les maires vont pleinement s’approprier cette gestion et auront certainement plus envie de le faire qu’avant, présence plus grande sur le terrain oblige. Le retour “à plein temps” de certains de ces maires sur le terrain modifiera-t-il également la relation des élus communaux avec leur administration ? Le panorama administratif communal sera en effet progressivement touché par la mise en œuvre du non-cumul des mandats. Les directeurs généraux des services (DGS) des communes risquent d’être frustrés de voir ces maires se recentrer pleinement sur la gestion de leur collectivité. Certains DGS s’étaient habitués à avoir une certaine autonomie et s’ils ne supportent pas ce changement, ils seront nécessairement remplacés. Cette nouvelle donne impliquera un bouleversement de la relation entre le maire et son DGS, mais aussi des réflexions sur le positionnement de chacun d’entre eux. Le DGS sera dans l’obligation de se mettre ou de se remettre dans un rôle administratif et technique et non plus politique, une fonction qu’il pouvait occuper lorsque le maire n’était pas perpétuellement présent dans sa commune. Les maires sont aujourd’hui dans l’obligation de mettre en place une juste répartition des rôles avec leur DGS, quitte à négocier des contrats de mandature où la fonction et la responsabilité de chacun sont précisées. Qu’en était-il de cette relation dans les années 1980 ? À cette époque, il existait une préoccupation chez les élus communaux : savoir s’ils avaient des moyens humains suffisants pour exercer les responsabilités que l’État leur avait données. D’où la pression de ces derniers pour que soit défini un statut de la fonction publique territoriale suffisamment attractif pour attirer des éléments de qualité [un principe acté par la loi du 26 janvier 1984, ndlr] alors qu’au départ, les élus n’avaient pas de règles en la matière et faisaient un peu ce qu’ils voulaient. En ce sens, le détachement de fonctionnaires de l’État au sein des régions, des départements et surtout des villes a été productif. Ces derniers ont apporté au sein des collectivités une certaine culture bureaucratique, un certain mode de fonctionnement et une rigueur propre à la fonction publique d’État. Ce qui fut la cause de quelques frictions entre les maires et leurs fonctionnaires, mais on voit aujourd’hui les bénéfices que les élus communaux en ont tirés en matière de gestion. Propos recueillis par Bastien Scordia  * Éric Giuily dirige le cabinet de conseil CLAI


Les territoires ne doivent pas être les oubliés de l’État plate-forme, avertit une députée

Défendant un État plate-forme aussi tourné vers l’avenir que vers les populations isolées, la députée LREM des Hauts-de-Seine Christine Hennion appelle, dans un rapport, à “identifier les besoins en emplois de proximité” afin d'assurer la continuité des services publics sur l’ensemble du territoire, au regard des emplois qui seront économisés grâce à la numérisation de l’État.

15/11/2017 | ACTUALITÉ

Cela va mieux en le disant : l’État plate-forme doit “marcher sur ses deux jambes”. La dématérialisation des services publics doit être complémentaire d’une présence renforcée de l’État dans les territoires pour accompagner les citoyens dans leurs démarches en ligne. Ce rappel sonne comme une évidence, mais la députée LREM des Hauts-de-Seine Christine Hennion préfère assurer les arrières, dans son rapport pour avis remis au nom de la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale sur le budget 2018. À l’instar du secrétaire d’État au numérique, Mounir Mahjoubi, cette nouvelle députée et ancienne cadre supérieure dans l’industrie des télécoms veut être certaine que “l’option humaine existe toujours”, alors que 13 millions de personnes ont besoin d’un accompagnement pour utiliser Internet, dont 5 % qui ne pourront jamais acquérir d’autonomie pour effectuer leurs démarches en ligne, selon les chiffres relayés par le secrétaire d’État. L’inclusion numérique à la Dinsic Aussi Christine Hennion propose-t-elle de confier à la direction interministérielle du numérique et du système d’information de l’État (Dinsic) la mission de mener une politique d’inclusion numérique en parallèle de sa politique d’accessibilité numérique. Les start-up d’État qui y sont hébergées pourraient, par exemple, “lancer un appel à projets d’inclusion numérique des services publics dématérialisés”, suggère-t-elle. Car “si la digitalisation de l’État redéfinit la frontière entre l’humain et le numérique au niveau de l’État central, il faut que cette frontière tienne bon dans les territoires”, explique-t-elle, soulignant qu’une stratégie nationale d’inclusion numérique pourrait être présentée en décembre 2017 dans le cadre de la Conférence nationale des territoires. Et pour garantir “la persistance d’un État de proximité qui assure l’égalité de tous devant l’offre de services publics”, la députée mise sur “les gains en ressources humaines et techniques au niveau de l’État central” tirés de la transformation digitale. Adapter les missions à l’ère numérique Il faudra ainsi “identifier, sur le moyen et le long terme, les besoins en emplois de proximité pour assurer la continuité des services publics sur l’ensemble du territoire, au regard des emplois qui seront économisés grâce à la numérisation de l’État”, explique la rapporteure. D’ores et déjà, “il faudrait rendre obligatoire, au sein des schémas directeurs territoriaux d’aménagement numérique, la rédaction d’un volet relatif au développement des services de médiation numérique”, préconise Christine Hennion. Mais attention : pas de politique d’inclusion numérique sans, au préalable, un effort soutenu de formation – initiale et continue – des agents publics afin qu’ils acquièrent “les compétences numériques pertinentes à l’adaptation de leurs missions à l’âge numérique”, ajoute Christine Hennion. Politique RH plus courageuse Consciente qu’il n’est “pas évident, ni forcément toujours opportun, de « disrupter » [l’État]”, la rapporteure appelle de ses vœux “une politique de gestion des ressources humaines beaucoup plus volontariste et courageuse”. “Il faut une vision moderne de la gestion des compétences dont dispose l’État, une vision qui intègre une véritable mobilité des agents en dehors de leur ministère d’origine, en particulier”, affirme encore la députée. Car “sans cette nécessaire souplesse, l’entreprise de transformation publique butera sur des rigidités organisationnelles inefficaces”. Reste à trouver, dans toutes les administrations, “un juste milieu” pour que l’État “réussisse sa transformation numérique sans renier son héritage”. Autrement dit sans avoir à choisir entre “la préservation d’une culture publique” et “l’irruption d’une culture qui vise, avant tout, à briser les codes et les modes de fonctionnement routiniers”.


La majorité des contractuels ne deviennent pas fonctionnaires titulaires

Selon le dernier “Rapport annuel sur l’état de la fonction publique”, plus de la moitié des agents contractuels recrutés en 2011 n’étaient plus dans la fonction publique deux ans après. En revanche, 20 % d’entre eux bénéficiaient du statut de fonctionnaire au 31 décembre 2015.

14/11/2017 | ACTUALITÉ

La fonction publique peine à retenir ses contractuels. Selon une étude annexée à l’édition 2017 du “Rapport sur l’état de la fonction publique”, la majorité de ces agents quitteraient rapidement le secteur public et peu d’entre eux accéderaient donc au statut de fonctionnaire. Ainsi, parmi l’ensemble des contractuels entrés dans la fonction publique en 2011 (hors contrats d’apprentissage et contrats aidés), plus de la moitié n’y étaient plus deux ans après. En revanche, 13 % d’entre eux sont devenus fonctionnaires dans cette intervalle et 20 % au 31 décembre 2015. “Inédite”, selon les termes de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP), l’analyse en question [cliquez ici pour la consulter] retrace les parcours professionnels des 300 000 contractuels qui ont intégré la fonction publique en 2011, et ce jusqu’en 2015. “L’importance des flux d’entrée et de sortie des contractuels [260 900 entrées et 188 200 sorties en 2015, ndlr] conduit à s’interroger sur la précarité dans la fonction publique”, souligne la DGAFP, qui identifie 7 “groupes de trajectoire”. Sont ainsi recensées les classes des “contrats courts”, des “contrats longs non renouvelés”, des “contrats renouvelés ou en CDI”, ainsi que 3 groupes correspondant aux titularisations respectivement comme fonctionnaire de catégories A, B et C et un dernier réunissant des contractuels qui poursuivent leur activité dans la fonction publique sous un autre statut, différent de celui de fonctionnaire (contrat aidé, par exemple). Contrats courts prédominants Comme le précise l’étude, en 2015, plus d’un agent sur 5 travaillant tout ou partie de l’année dans les trois fonctions publiques était contractuel. Ils étaient au total au nombre de 1 280 925, dont 495 100 dans la fonction publique d’État (19,2 % de ses effectifs totaux), 516 217 dans la fonction publique territoriale (24,8 %) et 269 608 dans l’hospitalière (21,4 %). Des parts relativement stables par rapport à 2011, leur nombre ayant augmenté en moyenne de 0,2 % par an sur la période 2011-2015. Tous versants confondus, la classe des “contrats courts” (en moyenne trois trimestres actifs) est la plus importante. Dans la territoriale, elle réunit ainsi près de la moitié des entrants en 2011 (48 %), alors que dans la fonction publique d’État et dans l’hospitalière, cette proportion atteint 40 %. Mais c’est surtout au cœur même de ces versants que la part des contractuels effectuant des contrats courts diffère le plus. Ainsi, 61 % des entrants au ministère de l’Écologie appartenaient à cette classe contre 27 % pour le ministère de l’Intérieur. Dans la territoriale, c’est au sein de la filière sportive que la part des contrats courts est la plus forte (67 % contre 38 % pour la filière médico-sociale). Même constat dans l’hospitalière, où cette proportion atteint 47 % dans la filière “technique ouvrière” contre 25 % dans la filière “médicotechnique”. Au final, quel que soit le versant, la part des agents contractuels de la classe des contrats courts encore présents au 31 décembre 2015 est faible (12 % dans l’hospitalière, 7 % dans la territoriale et 10 % dans la fonction publique d’État). Titularisations majoritairement dans l’hospitalière Les titularisations des agents contractuels comme fonctionnaires ont, elles, majoritairement lieu dans la fonction publique hospitalière. Ainsi, 30 % de ces agents l’ayant intégrée en 2011 sont devenus fonctionnaires sur la période étudiée (dont 19 % au bout de deux ans), contre 23 % dans la territoriale (12 % après deux ans) et “seulement” 14 % dans la fonction publique d’État (9 % après deux ans). Dans le détail, alors que 19 % des agents contractuels entrant dans la territoriale deviennent fonctionnaires de catégorie C, ils sont 17 % dans l’hospitalière et seulement 3 % dans la fonction publique d’État. Côté État en effet, le parcours avec changement de statut le plus fréquent est celui qui mène les contractuels à devenir fonctionnaires de catégorie A (7 % des entrants, contre 8 % dans l’hospitalière et 2 % dans la territoriale). Quant à la part des contractuels devenus fonctionnaires de catégorie B, celle-ci atteint 5 % dans l’hospitalière, 3 % dans la fonction publique d’État et 2 % au sein des collectivités. Des structures de titularisation en quelque sorte à l’image des répartitions d’emploi par catégories au sein de chaque versant.


Sondage exclusif : les contractuels jugés indispensables au bon fonctionnement des organisations

L’administration ne peut se passer d’agents contractuels, estiment 75 % des cadres et professionnels RH interrogés par l’Ifop pour l’Indicateur national de l’emploi contractuel Acteurs publics/Études et Monster.

14/11/2017 | ACTUALITÉ

Pour les professionnels des ressources humaines, recourir à des agents contractuels est l’un des éléments essentiels d’une gestion RH pertinente. Tel est l’enseignement phare de l’Indicateur national de l’emploi contractuel Acteurs publics/Études-Monster. À l’heure où le gouvernement lance, dans le cadre du programme « Action publique 2022 », une rénovation en profondeur du cadre de gestion des agents publics et des politiques de ressources humaines au sein de l’État – dont l’un des chantiers porte sur une refonte du cadre statutaire –, le recours aux contractuels est ainsi jugé « nécessaire à l’efficacité (des) services » par 70 % des personnes interrogées, 75 % d’entre elles affirmant que leur administration ne peut tout simplement pas se passer de personnels sous contrat. Un constat qui risque de froisser les organisations syndicales, unanimes pour dénoncer la précarisation de l’emploi public induite par le recours aux non-titulaires. Leur nombre – un agent sur 5 selon les derniers chiffres de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) – reste stable malgré des plans réguliers de titularisation menés ces dernières années. Les raisons principalement avancées pour recourir aux contractuels tiennent davantage à un besoin de qualification spécifique non disponible et à l’absence de candidats titulaires, particulièrement sur les métiers en tension, qu’à une réponse à un besoin spécifique et ponctuel. Recourir à des contractuels sur des besoins pérennes des administrations : voilà bien un constat contraire aux principes mêmes de la fonction publique, qui stipulent que le secteur public ne doit employer que des fonctionnaires, l’exception étant le recrutement d’agents contractuels pour un temps limité et dans des cas précis, tel le remplacement ponctuel ou la réponse à un accroissement temporaire d’activité. Mais certaines administrations n’ont d’autre choix que de recourir franchement, voire massivement aux contractuels pour pourvoir certains postes. Cela se vérifie, relève notre indicateur, sur les métiers techniques, d’ingénierie, de communication ou du digital. Le recours aux contractuels permet ainsi, pour 73 % des personnes interrogées, de solliciter des compétences « plus adaptées » aux besoins du service. Par ailleurs, autre chiffre très marquant, elles sont 81 % à estimer que les non-titulaires permettent « d’ouvrir l’organisation à de nouveaux profils ». Une manière en substance de relever les limites de la gestion RH actuelle. Autant d’enseignements très éclairants pour l’exécutif, à l’heure de mener sa réforme de la gestion des ressources humaines du secteur public. S. H.    Le bon profil au bon moment Gilles Cavallari, directeur général Monster France, Espagne et Benelux Le premier Indicateur national de l’emploi contractuel Acteurs publics/Monster a, entre autres mérites, celui de chiffrer pour la première fois la façon dont les professionnels des ressources humaines perçoivent la contribution des contractuels de la fonction publique. S’il est d’abord vu comme une nécessité par 75 % des managers publics, le recours à des contractuels est aussi considéré comme une véritable opportunité pour accélérer leur transformation. Et pour les trouver, les sites de recrutement sont plébiscités, arrivant en tête des sources utilisées. Ainsi, en s’ouvrant à de nouveaux profils et en s’attachant des compétences dont les agents titulaires ne disposent pas toujours, la fonction publique se donne les moyens d’être au rendez-vous de sa mission : une qualité de service améliorée à l’attention des usagers. Métiers techniques, ingénierie, communication, digital… Voilà les expertises que souhaitent prioritairement s’attacher les décideurs publics lorsqu’ils font appel à des agents contractuels. Mais les talents qui justifient de telles compétences sont très recherchés sur le marché et les entreprises du secteur privé, qui placent l’innovation au cœur de leur action, sortent les grands moyens et rivalisent d’efforts et d’ingéniosité pour attirer ces profils stratégiques au sein de leurs équipes. Une souplesse et une latitude d’action qui font parfois défaut aux structures publiques. Dans cette course aux talents qui peut paraître déséquilibrée entre employeurs privés et publics, ces derniers possèdent pourtant quelques sérieux atouts dans leur manche. Les missions qu’ils proposent, au service du public, portent ainsi ce « supplément d’âme » qu’il leur faut savoir valoriser, notamment auprès de la génération Y, en quête d’un quotidien professionnel porteur de plus de sens. Un autre atout majeur consiste enfin à s’entourer de prestataires RH maîtrisant les enjeux du recrutement public et rompus aux meilleures techniques d’identification et d’attraction des talents, où qu’ils se trouvent, qu’ils soient en recherche active ou à l’écoute d’opportunités. C’est la mission qui nous anime au quotidien : faire bénéficier nos partenaires du savoir-faire et de l’expertise technologique d’un leader mondial du recrutement pour qu’ils recrutent le bon profil au bon moment.  


La touche “jeunesse” de la transformation de l’action publique

À la demande de Matignon, un “comité jeunes” planche sur des propositions de réformes en parallèle du plan “Action publique 2022”. En privilégiant l’approche du point de vue des usagers des services publics. 

14/11/2017 | ACTUALITÉ

Ils s’appellent Joanna, Antoine ou Pierre, ont entre 19 et 31 ans, sont jeunes actifs ou étudiants en écoles du service public. Et ils planchent sur la transformation de l’action publique à la demande du Premier ministre, Édouard Philippe, à qui ils rendront un rapport début mars. Lancé mi-octobre à Matignon, le plan Action publique 2022, qui vise, selon l’exécutif, “à interroger en profondeur les missions exercées par la puissance publique”, s’accompagne du travail d’un comité d’experts indépendants chargé de mener une revue de 21 missions publiques [lire notre article “Un casting chic et choc d’experts pour accompagner la réforme de l’État”]. En parallèle, un “comités jeunes” a été constitué pour être, selon Matignon, “la caisse de résonance des aspirations et des propositions des jeunes générations dans ce chantier de transformation des politiques publiques”. Soit 24 jeunes – 14 femmes et 10 hommes – retenus par les équipes de Matignon aux quatre coins de France : infirmiers, futur magistrat, start-uppers, responsable de l’Association nationale des apprentis de France, enseignant, interne d’un hôpital parisien, élève sous-officier pilote de chasse… 4 groupes de travail Réunis en même temps que le comité d’experts pour la journée de lancement, mi-octobre, en présence d’Édouard Philippe, ils ont choisi de s’investir dans 4 groupes de travail consacrés aux politiques publiques de santé, d’éducation, de sécurité et justice et d’emploi et formation professionnelle. “Nous sommes concernés et impliqués dans le fonctionnement des services publics, explique Pierre Renaud, infirmier, qui œuvre dans le groupe « Santé ». Nous faisons parfois face, dans notre quotidien, à des dysfonctionnements ou trouvons des pistes d’amélioration. Nous sommes donc force de proposition pour envisager des solutions concrètes.” “Nos échanges porteront sur l’organisation des services publics, confirme Joanna Gomes, elle aussi infirmière. Nous allons rencontrer des usagers pour partager leurs attentes.” “Notre engagement vise à améliorer l’utilisation des services publics”, prolonge Antoine Gaudin, ingénieur en BTP. Des avancées concrètes, au-delà des grands discours généraux, qui ont été initiées lundi 7 novembre rue de Varenne. Les membres du “comité jeunes” se sont réunis là-même où se retrouve le comité d’experts, notamment piloté par Véronique Bédague-Hamilius et Frédéric Mion [lire notre interview]. Le patron de Sciences Po Paris a d’ailleurs accepté d’être le parrain du comité jeunes. “La démarche est celle du design de services, explique Jeanne Deperrois, qui accompagne le comité jeunes au secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP). La méthode est centrée sur le terrain et les usagers : les situations sont vécues sans a-priori de manière identique à ce que vivent les usagers.” “Regard différent et complémentaire” L’objectif : proposer des solutions opérationnelles qui pourront être “prototypées” et généralisées. “Il ne s’agit pas de dresser une liste au Père Noël de nouveaux services et nouveaux usages, souligne Clément Lacouette-Fougère, lui aussi chef de projet au SGMAP, mais de travailler sur des défis concrets. Les jeunes ont été invités par le Premier ministre à être créatifs, innovants et à sortir des cadres imposés.” “Lâchez-vous”, leur a en substance glissé Édouard Philippe. Il était trop tôt, le 7 novembre, pour esquisser les orientations qui pourraient être retenues. Une caution jeunesse, glisseront peut-être les contempteurs des réformes gouvernementales, destinées à accompagner des mesures qui s’inscriront dans une tendance de baisse des dépenses publiques. “Notre travail s’inscrit dans une logique « usagers » et « utilisateurs des services publics », répond Antoine Gaudin. L’idée est d’apporter un regard différent et complémentaire des travaux menés par le comité d’experts.” Concrètement, les 24 du comité jeunes se retrouveront régulièrement – une fois par mois tous ensemble, plus fréquemment en groupes dédiés aux 4 politiques publiques décryptées – jusqu’en mars, avant une remise du rapport dans un format original, promettent-ils, de leurs propositions à Édouard Philippe.


L’efficacité du jour de carence pour les fonctionnaires mise en doute

Dans une étude publiée vendredi 10 novembre, l’Insee estime que l’introduction d’un jour de carence dans la fonction publique de l’État entre 2012 et 2014 n’a pas “significativement” modifié la proportion d’agents absents pour raisons de santé. Le micro-absentéisme a certes été réduit, mais le nombre d’absences de longue durée a augmenté de l’ordre de 25 %.

13/11/2017 | ACTUALITÉ

Voilà une analyse qui arrive à point nommé. Alors que la réinstauration du jour de carence des fonctionnaires prévue dans le budget 2018 sera débattue en séance publique par les députés cette semaine, l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) vient mettre en doute l’efficacité concrète de cette mesure sur la réduction du nombre d’arrêts maladie des agents de la fonction publique d’État. Dans une étude publiée vendredi 10 novembre, l’organisme estime que son instauration dans le secteur public au 1er janvier 2012 par l’équipe Fillon “n’a pas significativement modifié” la proportion des agents absents une semaine donnée. Elle a revanche modifié la répartition des absences par durée, avec “moins d’absences courtes” mais “plus d’absences longues”. La journée de carence a été supprimée au 1er janvier 2014 sous la présidence socialiste dans le cadre de la loi de finances pour 2014, au motif qu’elle n’avait “pas eu les effets escomptés” et n’avait “pas permis de réduire significativement l’absentéisme dans la fonction publique”, comme le rappelait alors l’exposé des motifs du projet de texte. Un argumentaire aujourd’hui approuvé en quelque sorte par l’Insee, qui estime à 2,91 % la part d’agents de l’État absents “au moins une partie de la semaine” en 2014 (première année pleine après la suppression), contre 2,78 % en 2013 et 2,75 % en 2012. Micro-absentésime en partie réduit Certes la mise en place du jour de carence dans le secteur public ne peut pas être totalement taxée d’inefficacité. Son incidence sur la réduction du “micro-absentéisme” est réelle. Pendant la période d’application du dispositif, les absences pour raison de santé de deux jours ont fortement diminué. Une chute évaluée à plus de 50 %, que l’Insee explique par “l’effet dissuasif du jour de carence sur le fait de commencer un arrêt maladie”. Dans le détail, ces absences diminuent plus fortement pour les employés “jeunes” que pour les employés “plus âgés”, indique l’étude, sans donner plus de détails. Cette baisse est aussi “plus marquée” pour les personnes travaillant peu de jours en semaine et pour les femmes. Et ce à l’inverse des hommes, qui augmentent “significativement” sur la période donnée leurs absences d’une semaine à trois mois, ajoute l’Insee, sans fournir là non plus d’explication. La part des absences d’une journée ne change pas, en revanche. Pour “éviter une retenue de salaire due au jour de carence”, les agents “peuvent préférer substituer” leurs arrêts maladie sous forme de jour de congé annuel, de RTT ou d’autorisation d’absence. Absences longues en hausse de 25 % Mais c’est surtout du côté des absences de longue durée que l’efficacité du jour de carence peut être questionnée. Le nombre d’absences pour raisons de santé d’une semaine à trois mois (durée jusqu’à laquelle les agents de l’État en arrêt maladie reçoivent leur salaire) aurait ainsi augmenté de 25 % “sous l’effet de la mesure” entre 2012 et 2013. Ces résultats sont “en cohérence avec les rares études empiriques sur le sujet”, ajoute l’Insee, “qui tendent à montrer que la présence d’un jour de carence décourage la prise d’arrêts, mais qu’en cas d’arrêt, celui-ci dure plus longtemps”. L’occasion pour l’organisme de citer l’exemple suédois, où la suppression d’un jour de carence dans le secteur privé en 1987 avait entraîné une augmentation de la prise d’arrêt maladie mais aussi la baisse de la durée de ces arrêts. En revanche, lors de son rétablissement en 1993, une étude de cas avait établi que les agents de la poste suédoise “avaient pris moins d’arrêts mais davantage d’arrêts de plus de quinze jours”. Poids des pénalités Trois éléments explicatifs de ce paradoxe sont avancés par l’étude de l’Insee. Tout d’abord, le coût “fixe” qu’engendre le jour de carence à chaque prise d’arrêt maladie. L’agent “peut trouver prudent de prolonger son arrêt pour éviter une rechute synonyme d’une nouvelle pénalité”. Ensuite, pour des raisons financières et à cause desdites pénalités, des agents hésitent à s’arrêter de travailler pour se soigner, ce qui conduit à la dégradation de leur état de santé et, in fine, à des arrêts plus longs. L’étude estime enfin que l’allongement des absences pourrait être la résultante du comportement même de certains agents qui ont “le sentiment d’être injustement mis à contribution” par l’introduction d’un jour de carence, ce qui les conduirait “par réaction, à prolonger un peu cet arrêt”. L’Insee ne donne en revanche aucune indication sur l’effet financier du rétablissement du jour de carence et sur le niveau des économies qui pourraient en découler. Dans son évaluation préalable des articles du projet de loi de finances pour 2018, le gouvernement estimait quant lui que la mesure serait “porteuse de gains d’efficience”, avec pas moins de 270 millions d’euros d’économies attendues en année pleine (108 millions pour la fonction publique d’État, 100 millions d’euros pour les collectivités locales, 50 millions au titre de la Sécurité sociale et 13 millions pour les opérateurs de droit public) [cliquez ici pour consulter notre article : “Retour du jour de carence : le gouvernement escompte 270 millions d’euros économies annuelles”]


Déjà des chaises vides au grand forum des services publics

La CGT, FO et Solidaires se retirent des “groupes de travail” sur l’organisation d’une consultation des agents et des usagers concernant les missions de service public. Cette consultation constitue, à leurs yeux, une “mascarade” qui permet au gouvernement “d’afficher un prétendu dialogue social” mais n’est “destinée qu’à légitimer les réformes structurelles d’ores et déjà décidées”.

13/11/2017 | ACTUALITÉ

Climat social morose. Après le boycott unanime par les syndicats de la fonction publique, le 9 novembre, du Conseil commun de la fonction publique – instance du dialogue par excellence au sein de laquelle étaient traités deux dossiers salariaux impopulaires, à savoir le report d’un an du protocole PPCR et les modalités de l’indemnité compensatrice de la hausse de CSG –, 3 syndicats (CGT, FO et Solidaires) ont annoncé, lundi 13 novembre, qu’ils se retiraient des “groupes de travail” sur l’organisation d’une consultation des agents et des usagers concernant les missions de service public, consultation qu’ils qualifient de “mascarade”. Pour rappel, le gouvernement souhaite organiser cette consultation, baptisée “Forum de l’action publique”, entre novembre 2017 et février 2018, par le biais d’une plate-forme numérique, de rencontres dans les territoires et en y associant les écoles, sans plus de précision à ce jour. Ce forum ne devait au départ concerner que le ressenti des personnels, mais les syndicats avaient obtenu qu’il soit élargi aux missions de service public, ce sujet spécifique faisant par ailleurs l’objet d’une autre réflexion confiée par le gouvernement à un comité de 34 experts. La CGT, FO et Solidaires qualifient dans un communiqué commun le forum de “mascarade” qui permet au gouvernement “d’afficher un prétendu dialogue social”, mais n’est “destinée qu’à légitimer les réformes structurelles d’ores et déjà décidées”. Un comité d’experts au centre de la réflexion Les 3 syndicats rappellent que le Premier ministre, Édouard Philippe, a clairement exprimé dans une lettre de mission aux ministres que le programme gouvernemental “Action publique 2022” prévoyait d’abord de “répondre aux objectifs budgétaires de réduction de la dépense publique” et que le comité des 34 experts avait été chargé d’identifier des “réformes structurelles et des économies significatives et durables” dans les administrations publiques. “C’est dans ce but que le comité est invité à proposer des transferts au secteur privé, voire des abandons de missions”, ajoutent les syndicats, dénonçant “une politique inacceptable de privatisation des services publics”. “Le cadre et l’objectif étant ainsi arrêtés, aucune marge de discussion n’est possible”, concluent-ils. Dans une déclaration écrite à l'AFP, le ministère a dit "regretter" leur choix, affirmant notamment avoir tenu compte des "évolutions" proposées par certains syndicats concernant les questions sur lesquelles portera la consultation qui sera lancée "prochainement". "Gérald Darmanin (ministre des Comptes publics chargé de la fonction publique, NDLR) a dit que cette grande réflexion commune est indispensable en début de quinquennat. Il s'agit de faire les choses dans le bon ordre : définir d'abord ce vers quoi nous voulons aller, c'est-à-dire réfléchir aux missions, puis allouer ensuite les moyens adaptés à cette ambition", a réaffirmé le ministère. De son côté, la CFE-CGC a annoncé dans un communiqué qu’elle boycottait une réunion prévue lundi au ministère avec les syndicats sur les modalités et le calendrier de la consultation. Pour elle, le gouvernement “s’enlise depuis de longs mois dans une posture rigide de pseudo-dialogue social”, qui “dénote un mépris intolérable des agents”. “Ce sur quoi on appelle à la vigilance, c’est sur ce qui suivra”, estime en revanche la CFDT, qui entend continuer, comme la FSU et l’Unsa, d’assister aux “réunions d’information” prévues par le gouvernement. “Aucune des actions [consultation, comité d’experts, ndlr] ne se substitue au dialogue social”, a ajouté la secrétaire générale de la CFDT Fonctions publiques, Mylène Jacquot, interrogée par l’AFP. Le comité d’experts auquel le gouvernement a donné carte blanche pour penser la “transformation” de l’administration est composé de membres de la haute fonction publique, mais aussi du milieu politique et économique, dont des personnalités étrangères comme l’ex-président du Conseil italien Enrico Letta. Le comité a entamé, vendredi 10 novembre, une série d’auditions des organisations syndicales, prévue jusqu’en décembre, ont confirmé plusieurs syndicats à l’AFP lundi. Si l’Unsa a été auditionnée le 10 novembre, la CGT a, elle, fait savoir au Premier ministre ce lundi 13 novembre qu’elle boycotterait ces auditions. Le syndicat estime que ces débats devraient se tenir au sein du Conseil national des services publics, une instance de dialogue installée par Manuel Valls, alors Premier ministre, en octobre 2014. Avec AFP


Sébastien Soriano : “Taxer les géants du Web ne suffira pas à mettre à bas leur domination”

Le président de l’Arcep déplore “une forme de capitulation dans le débat public” au sujet de la domination des géants du Web, les Gafam, qui est “vécue comme une évidence”. “L’État plate-forme, il ne faut pas seulement en parler. Il faut le faire !” s’impatiente-t-il. Et l’Arcep compte bien ouvrir la voie en augmentant son niveau d’exigence à l’égard des opérateurs Internet pour améliorer, enfin, la couverture mobile dans les zones rurales.

10/11/2017 | ACTUALITÉ

L’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (Arcep) vient de rejeter l’offre faite par l’opérateur SFR de “fibrer” seul la totalité du territoire. N’est-ce pas paradoxal alors que vous incitez les opérateurs à investir ? Les réseaux de communication ne sont pas une marchandise comme les autres. L’ambition de l’Arcep est de les développer comme un bien commun, ce qui ne veut pas dire qu’ils sont forcément de propriété publique. Les infrastructures permettent l’échange, la création, l’innovation, mais aussi l’accès au savoir et aux procédures administratives diverses. La volonté d’investir affichée par SFR est une bonne nouvelle, mais il faut veiller à ce que cette offre s’insère harmonieusement avec le reste. Car on ne part pas d’une feuille blanche et d’autres acteurs se sont organisés depuis 2011. Notre position à l’égard de SFR est donc d’être fermes mais pas fermés. Dans les territoires, des pratiques de “débauchage” déstabilisent l’ensemble constitué par des porteurs de projets publics. Ce n’est pas acceptable. Afin que les utilisateurs y voient plus clair sur la qualité du réseau mobile dans les zones rurales, l’Arcep a publié la carte détaillée de la couverture mobile assurée ou non par chacun des opérateurs. Pourquoi ne pas l’avoir fait plus tôt ? Depuis vingt ans, l’Arcep s’était auto-convaincue qu’il n’y avait pas de problème de couverture mobile en France, et ce sur la base de chiffres assénés avec une morgue insupportable… On était dans une forme de leurre, dans une bulle de l’évidence, et on refusait de voir la réalité en face. La première chose à faire, c’est que l’État sorte de ses certitudes. À l’Arcep, nous avons voulu crever l’abcès, même si cela a été un travail difficile sur nous-mêmes. Sans parler de la résistance, importante, des opérateurs à voir changer les paramètres de mesure. “Nous avons menti aux gens quand on leur disait qu’ils bénéficiaient d’une couverture mobile.” Comment expliquer cet aveuglement ? Désormais, la loi pour une République numérique prévoit le “dégroupage de la donnée”, c’est-à-dire que l’administration peut forcer les opérateurs à fournir une information forte et de qualité. Car l’information est devenue un enjeu tel dans le fonctionnement des marchés qu’il est presque plus important de prendre de l’information aux opérateurs et de la mettre sur la place publique que d’avoir accès aux infrastructures physiques, qui est le métier historique de l’Arcep. Alors oui, tout cela est venu tard, parce que cela a été une révolution des esprits que d’accepter de reconnaître que nous avions tort et que d’une certaine manière, nous avions menti aux gens quand nous leur disions qu’ils bénéficiaient d’une couverture mobile. La manière dont nous mesurions la couverture ne correspondait pas à la réalité. Moi-même, lors de mon audition de nomination à l’Arcep devant les députés, en bon technocrate que je suis, prisonnier d’une vision, j’avais indiqué aux députés qu’il n’y avait pas de de problème de couverture. Quel a été le déclic alors ? Quand je suis arrivé, l’idée de la carte était en germe. Elle a été intégrée dans notre revue stratégique comme l’un de nos 12 chantiers prioritaires, après un processus de consultation large. Plus qu’une vérité technocratique moyennée, c’est une information précise que souhaite le consommateur dans une logique d’empowerment. L’Arcep travaille donc avec plusieurs start-up, telle Qosbee qui, via une application, vous dit quel est le meilleur opérateur en fonction de vos déplacements quotidiens. Derrière cela, il y a une arrière-pensée de régulation par la data : faire en sorte que la concurrence ne soit pas seulement sur les prix, mais aussi sur la qualité et sur la couverture offerte par un opérateur. Nous déléguons ainsi aux consommateurs le pouvoir d’orienter le marché vers plus d’investissements. “Avec les opérateurs, il faut un changement d’échelle, qui permettra de préparer la 5G.” Pour les inviter à investir davantage, l’Arcep propose de ne pas augmenter les redevances versées par Orange, SFR, Bouygues et Free. Ne s’agit-il pas là d’un cadeau aux opérateurs que vous pourriez ensuite regretter d’avoir fait ? La politique, c’est l’art des choix. En tant que président du régulateur européen des télécoms, le Berec, j’ai constaté que des pays comme la Suède avaient accordé des fréquences à des opérateurs avec des redevances faibles, en échange d’une très bonne couverture. La France se situe dans un entre-deux : des redevances importantes, sans être astronomiques, et des obligations d’aménagement du territoire significatives mais dont on s’aperçoit qu’on a décroché… Je ne veux pas jeter la pierre à mes prédécesseurs, car il était difficile d’imaginer que le confort mobile deviendrait le moyen central de communication pour tous les usagers. C’est en 2013 que le télescopage a eu lieu : le temps passé à regarder un écran est devenu supérieur sur le mobile par rapport au fixe. Aujourd’hui, je propose de faire le choix de la Suède. Oui, ce choix implique de renoncer à une belle opération, avec des enchères juteuses pour les caisses de l’État. Mais nous pensons, nous, qu’il faut éviter le compromis mou. Nous sommes actuellement en train de définir le degré de couverture exigible dans ce cadre. Il faut un changement d’échelle, qui permettra aussi de préparer la 5G. C’est ce choix que nous proposons au gouvernement, qui devrait se prononcer d’ici la fin de l’année. Par quel moyen l’Arcep pourra-t-elle s’assurer que les opérateurs mettront bel et bien plus de moyens ? Quelles sanctions prévoyez-vous le cas échéant ? Pour le réseau fixe, jusqu’à présent, l’engagement des opérateurs n’était pas juridiquement contraignant. Pour le réseau mobile, un cadre juridique existe et est inclus dans les licences. L’Arcep a donc un vrai pouvoir de contrôle, qu’elle exerce tous les trois mois en publiant les résultats dans un observatoire. Les sanctions peuvent aller jusqu’à 3 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Nous avons innové en instaurant un système de mise en demeure anticipée qui nous permet de sanctionner sans délai le jour où l’engagement n’est pas tenu à la date prévue. Nous disposons donc d’instruments suffisamment dissuasifs. Ne reste plus qu’à rouvrir les licences pour augmenter notre niveau d’exigence envers les opérateurs mobiles. S’agissant de la zone d’initiative publique, les investissements des collectivités en faveur du très haut débit ont été très variables eux aussi. Comment expliquer ces différences entre les départements ? Le plan France Très Haut Débit a fait le pari de s’appuyer sur l’initiative locale, l’État apportant son expertise et des moyens financiers. Depuis la loi de 2004 sur la confiance dans l’économie numérique, les collectivités locales ont la capacité de développer elles-mêmes des réseaux. Elles sont allées plus ou moins vite et cela tient à deux choses : la compétence acquise par les exécutifs locaux sur ces réseaux de première génération et la “mayonnaise” politique locale, qui ne prend pas partout aussi vite entre départements, établissements intercommunaux et régions. “La question n’est pas « Faut-il démanteler Google ? » mais « Comment démanteler Google ? »” Vous défendez l’Internet comme un “bien commun”. Comment comptez-vous y parvenir à l’heure du règne des Gafam [acronyme désignant les géants du Web : Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft, ndlr] et de la suprématie numérique américaine ? Je constate une forme de capitulation dans le débat public. La domination des Gafam est vécue comme une évidence. Le fait de ne pas choisir son moteur de recherche ou son réseau social aussi. L’attention politique s’est ainsi concentrée sur les symptômes de cette domination au lieu d’agir sur leurs causes ! Il y a donc beaucoup d’activisme autour de sujets comme la protection de la vie privée, l’ouverture du marché aux start-up françaises, ou encore le phénomène des fake news… Ces sujets sont évidemment cruciaux, mais je crains que les pouvoirs publics s’épuisent à ne traiter ainsi que des symptômes. La question n’est pas “Faut-il démanteler Google ?” mais “Comment démanteler Google ?”. Il faut déterminer quels sont les leviers de régulation à mettre en place pour rouvrir le jeu, faire émerger des alternatives aux Gafam, respectueuses des droits humains et des valeurs qui sont les nôtres. À l’heure actuelle, il existe des acteurs qui portent cela dans leur ADN, mais ils ne parviennent pas à se développer suffisamment, les Gafam dressant devant eux une barrière incommensurable. À la puissance publique, donc, de définir des outils juridiques permettant d’accompagner ces start-up alternatives pour qu’elles rattrapent vite les effets d’échelle qui leur échappent. C’est précisément l’ambition de l’État plate-forme qu’Emmanuel Macron appelle de ses vœux… L’État plate-forme, il ne faut pas seulement en parler, il faut le faire ! C’est d’abord un changement de logique de l’action de l’État qui vise à recréer de l’adhésion des citoyens en ouvrant les services publics. L’État plate-forme est avant tout une transformation de l’État lui-même et il ne porte pas dans son ADN le combat contre les Gafam. Ainsi, si l’État n’est pas satisfait de certains services de ces multinationales américaines, il doit mettre d’autres acteurs en capacité d’offrir des services différents. Il doit apprendre, pour cela, à créer des alliances avec la multitude, à renoncer à tout faire lui-même. À l’Arcep, nous faisons ce choix de déléguer à une quinzaine de start-up le fait d’ubériser les opérateurs, à l’image de Qosbee, dont je parlais plus haut. Nous accompagnons un écosystème qui fournit de l’information de qualité. Depuis la libéralisation des télécoms en 1997, notre Autorité a appris à accompagner des acteurs et à cesser de vouloir tout faire seule. L’État doit très vite en faire autant. “Il faut renouer avec une forme de radicalité du service public, c’est-à-dire revenir à ses sources.” Comment l’État peut-il s’y prendre ? Il y a dans les administrations des agents que j’appelle des “barbares publics”, en référence à l’expression de Nicolas Colin [ancien inspecteur des finances, cofondateur du fonds d’investissement dans les start-up The Family, ndlr] pour parler des entrepreneurs du numérique, qui sont les réformateurs dont nous avons besoin. Mais ces barbares ne sont pas forcément aux commandes de l’État et n’osent pas toujours s’exprimer. Il faut à mon avis renouer avec une forme de radicalité du service public, c’est-à-dire revenir à ses sources, à la cause que tous ses agents défendent. Je crois à la “barbarisation” de l’État plutôt qu’à sa modernisation. Car on ne changera pas l’État de manière incrémentale. Il faut être très radical au contraire, vu la crise intense qui sépare aujourd’hui les citoyens de leur administration. Taxer les géants du Net pour qu’ils financent les “communs numériques” comme l’accès au très haut débit, est-ce une bonne idée ? C’est la mère des batailles, qui va au-delà du simple traitement des symptômes que j’évoquais. Taxer les Gafam est un problème structurel. À l’ère fordiste, on a inventé la TVA. À l’ère numérique, nous devons inventer l’équivalent de la TVA. C’est un défi, car l’économie numérique fonctionne sur la donnée, qui est en elle-même impalpable et ne correspond à aucune valeur absolue. Mais attention : taxer les Gafam ne suffira pas à mettre à bas leur domination. Propos recueillis par Soazig Le Nevé


NOMINATIONS

Marlène Schiappa recrute une avocate pour la conseiller sur les droits des femmes

Avocate en droit public et en droit de l'environnement au sein du cabinet Allen&Overy depuis 2015 et – parallèlement – avocate membre du comité de pilotage du département "force juridique" de la Fondation des Femmes, depuis 2016, Floriane Volt a été nommée conseillère en charge des droits des femmes au cabinet de la secrétaire d’État chargée de l'Égalité entre les femmes et les hommes, Marlène Schiappa. Elle remplace Catherine Petit, promue à la direction de ce même cabinet, en octobre dernier. Formée sur les bancs de Sciences-Po Paris, diplômée en droit public des affaires et titulaire du certificat d'aptitude à la profession d'avocat (Capa), Floriane Volt, a débuté sa carrière comme juriste, collaboratrice du département "droit public" du cabinet d'avocats Allen&Overy, en 2013. Depuis 2015, elle y est avocate en droit public et en droit de l'environnement.  

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Mouvements

Proposée par le président de la République, Emmanuel Macron, au poste de présidente de la Haute autorité de santé (HAS) en octobre dernier, Dominique Le Guludec a reçu le feu vert des commissions des affaires sociales de l'Assemblée nationale et du Sénat à l'issue de ses auditions, jeudi 16 novembre - Le Conseil constitutionnel a annulé, ce même 16 novembre, l'élection de la députée LREM du Val-d'Oise, Isabelle Muller-Quoy au motif que son suppléant n'avait pas le droit de se présenter, ce qui ouvre la voie à une législative partielle - Christophe Marot, sous-directeur du séjour et du travail de la direction générale des étrangers en France est nommé membre titulaire du conseil d'administration de Campus France - Anne Badonnel, inspectrice de l'administration, devient membre de la mission ministérielle d'audit interne du ministère de l'Intérieur, en remplacement de Chrystelle Naudan-Carastro.

17/11/2017 | NOMINATION FRANCE

L'ex-ministre Matthias Fekl en partance pour le privé

Premier conseiller du corps des tribunaux administratifs et des cours administratives d’appel, affecté au tribunal administratif de Montreuil depuis octobre dernier, Matthias Fekl, ex-ministre de l’Intérieur de François Hollande, va rejoindre le département en charge du droit public du cabinet d’avocats KGA comme avocat associé, et ce “au début de l’année 2018”, a précisé le cabinet d’avocats à Acteurs publics. Avant de devenir le plus jeune ministre de l’Intérieur – fonctions qu’il a occupées entre mars et mai derniers – en remplacement de Bruno Le Roux, démissionnaire, Matthias Fekl avait auparavant intégré le gouvernement au gré d’une autre démission : celle de Thomas Thévenoud. Il l’avait alors remplacé comme secrétaire d’État chargé du Commerce extérieur, de la Promotion du tourisme et des Français de l’étranger, le 4 septembre 2014. Avant cela, Matthias Fekl avait été élu député socialiste du Lot-et-Garonne en 2012, un mandat qu’il a conservé jusqu’à sa nomination au gouvernement en 2014. Candidat socialiste dans la même circonscription en juin dernier, Matthias Fekl avait été éliminé dès le premier tour. Il est arrivé troisième derrière le candidat de La République en marche (LREM), Alexandre Freschi – qui a été élu le 18 juin –, et la représentante du Front national, Hélène Laporte. Sur le plan local, il a également été adjoint au maire de Marmande (Lot-et-Garonne), en charge des finances, de 2008 à 2012 et vice-président de la région Aquitaine chargé du développement économique, de l’emploi et des entreprises (2010-2012). Normalien, diplômé de Sciences Po Paris et énarque (2005, promotion Romain Gary), Matthias Fekl est affecté dans le corps des conseillers des tribunaux administratifs et des cours administratives d’appel à sa sortie de l’ENA, en 2005, et entre au tribunal administratif de Paris, où il va évoluer jusqu’en 2010. Placé en disponibilité, il devient le directeur de cabinet du président du groupe parlementaire socialiste au Sénat Jean-Pierre Bel en 2010-2011, puis son conseiller à la présidence du Palais du Luxembourg, l’année suivante (2011-2012). 

16/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Alice Bossière rejoint la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique

En remplacement d’Éric Buge, devenu directeur adjoint de cabinet du président de l’Assemblée nationale, François de Rugy, Alice Bossière, jusque-là responsable des enquêtes d’initiative au secrétariat général du médiateur européen, a été nommée secrétaire générale adjointe de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) à compter du 4 décembre. Âgée de 32 ans, cette ancienne élève de l’École normale supérieure, titulaire d’un master d’études hispaniques et diplômée de l’institut d’études politiques de Paris, est en outre passée sur les bancs de l’ENA (promotion Jean-Jacques Rousseau, 2011). Nommée auditrice de 2e classe à la Cour des comptes à sa sortie de la prestigieuse École nationale d’administration, elle devient membre suppléante au conseil supérieur de la juridiction financière de la rue Cambon de 2012 à 2015. Promue conseillère référendaire à la Cour des comptes à cette dernière date, Alice Bossière décroche le poste de responsable des enquêtes d’initiative au secrétariat général du médiateur européen en 2016.  

16/11/2017 | NOMINATION FRANCE

L’Assemblée nationale a désigné ses représentants à la Cour de justice de la République

Les députés ont élu, le 14 novembre, leurs représentants à la Cour de justice de la République (CJR) – chargée de juger pénalement les membres du gouvernement pour les crimes et délits commis dans l’exercice de leurs fonctions –, désignant pour moitié des élus La République en marche (LREM). Les élus devaient désigner 6 juges titulaires et 6 juges suppléants parmi les députés, via un scrutin secret et plurinominal dans les salons attenant à l’Hémicycle. Ainsi, ont été élus comme titulaires : Philippe Gosselin (photo), député Les Républicains (LR) de la Manche ; Guillaume Larrivé, député LR de l’Yonne ; Christophe Euzet, député LREM de l’Hérault, Laëtitia Saint-Paul, députée LREM du Maine-et-Loire ; Naïma Moutchou, députée LREM du Val-d’Oise, et Laurence Vichnievsky, députée MoDem du Puy-de-Dôme. Respectivement, chaque député a comme suppléant : Cécile Untermaier, députée Nouvelle Gauche de Saône-et-Loire ; Charles de Courson, député Les Constructifs de la Marne ; Dimitri Houbron, député LREM du Nord ; Alexandra Louis, députée LREM des Bouches-du-Rhône ; Didier Paris, député LREM de la Côte-d’Or, et Sylvain Waserman, député MoDem du Bas-Rhin. Juridiction d’exception, la CJR, créée en 1993, se compose de 12 parlementaires – 6 députés, 6 sénateurs – et 3 juges de la Cour de cassation, la plus haute juridiction française. Les magistrats sont élus pour trois ans renouvelables. Les parlementaires le sont par leurs pairs, au gré des renouvellements de l’Assemblée nationale et du Sénat. La CJR, qui peut être saisie par toute personne s’estimant lésée en raison d’un crime ou délit commis par un membre du gouvernement dans l’exercice de ses fonctions, est une juridiction régulièrement critiquée pour sa trop grande indulgence. Emmanuel Macron s’est prononcé en juillet dernier, devant le Congrès réuni à Versailles, pour la suppression de cette juridiction, estimant que “les ministres doivent devenir comptables des actes accomplis dans leurs fonctions ordinaires”. Avant lui, François Hollande avait promis de supprimer la CJR avant d’arriver à l’Élysée, mais sans que la révision constitutionnelle nécessaire n’aboutisse. Avec AFP

15/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Le groupe Aéroports de Paris recrute en interne sa nouvelle dircom’

Directrice du pôle “Médias et réputation” du groupe Aéroports de Paris (ADP) depuis 2013, Élise Hermant a été promu directrice de la communication du même groupe et membre du comité exécutif. Elle remplace Benjamin Perret, qui occupait ces fonctions depuis 2013, et qui a été nommé, lui, directeur de la communication et des affaires publiques du groupe Fnac Darty. Diplômée en communication du Celsa et ancienne élève de Sciences Po Paris, Élise Hermant a commencé sa carrière en 2008 comme chargée des relations presse et des campagnes gouvernementales au sein du cabinet de Xavier Bertrand au ministère du Travail, puis au sein du cabinet de Martin Hirsch, alors haut commissaire aux Solidarités actives contre la pauvreté, en 2009-2010. Elle a ensuite intégré le groupe de publicité Havas Paris comme directrice conseil au sein du pôle “Influence”. Élise Hermant a évolué à ce poste entre 2010 et 2013, jusqu’à son arrivée au sein du groupe ADP. 

15/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Fabien Raynaud nommé membre d’une autorité indépendante

Président de la 6e chambre de la section du contentieux du Conseil d’État depuis 2016, Fabien Raynaud, conseiller d’État, a été nommé membre du collège de l’Autorité de la concurrence, au titre des membres ou anciens membres du Conseil d’État, de la Cour de cassation, de la Cour des comptes ou des autres juridictions administratives ou judiciaires. Il remplace un autre conseiller d’État : Mathieu Hérondart, nommé directeur du cabinet de la garde des Sceaux, ministre de la Justice, Nicole Belloubet, en juin dernier. Pour rappel, Fabien Raynaud avait succédé à Isabelle de Silva à la présidence de la sixième chambre de cette section du Conseil d’État en novembre 2016, lorsque cette dernière fut nommée à la présidence du “gendarme de la concurrence”. L’Autorité de la concurrence est une autorité administrative indépendante (AAI) spécialisée dans le contrôle des pratiques anticoncurrentielles, l’expertise du fonctionnement des marchés et le contrôle des opérations de concentration. Membre du Conseil d’État depuis sa sortie de la promotion Antoine de Saint-Exupéry de l’ENA, en 1994, Fabien Raynaud avait réintégré le Palais-Royal en 2012, après avoir conseillé Nicolas Sarkozy à l’Élysée sur les affaires européennes pendant cinq ans (2007-2012). Auparavant, Fabien Raynaud, 48 ans, a aussi exercé comme chargé de mission auprès du secrétaire général pour l’administration au ministère de la Défense en 1995. Il a également été responsable du centre de coordination et de documentation du Conseil d’État en 1997. Après cela, il a été conseiller juridique auprès du directeur des affaires juridiques au ministère de l’Éducation nationale en 1998, avant de travailler au secrétariat général du comité interministériel pour les questions de coopération économique européenne de 1999 à 2002. Entre 2002 et 2007, Fabien Raynaud a officié en tant que conseiller juridique de la représentation permanente de la France auprès de l’Union européenne (2002-2007).

14/11/2017 | NOMINATION FRANCE



Un nouveau conseiller “communication” pour Gérald Darmanin

En remplacement de Catherine Doumid, qui s’absentera dans quelques semaines, un nouveau conseiller en charge de la communication, de la presse et de l’opinion a été nommé au cabinet du ministre de l’Action et des Comptes publics, Gérald Darmanin, à savoir Pierre-Jean Le Mauff. En poste depuis le 9 novembre dernier, ce diplômé de l’IEP de Rennes et de l’École des hautes études en sciences de l’information et de la communication (Celsa) justifie d’une certaine expérience en matière de communication. Il était en effet, depuis 2014, consultant senior chez Taddeo et auparavant, consultant chez Tilder (2013-2014), deux cabinets de conseil spécialisés dans ce domaine. Il a par ailleurs déjà travaillé auprès d’un membre de gouvernement, puisqu’il a débuté sa carrière en 2010-2011 en tant que collaborateur de Dominique Bussereau, lorsque ce dernier était secrétaire d’État aux Transports. Pierre-Jean Le Mauff a en outre été chargé de mission au cabinet du président de Réseau ferré de France (Hubert du Mesnil) entre 2011 et 2012, et chargé d’étude qualitative au département “Opinion et stratégies d’entreprise” de l’Ifop de 2012 à 2013.

13/11/2017 | NOMINATION FRANCE

François Pillet rempile à la présidence d’un comité au Sénat

Sénateur Les Républicains (LR) du Cher depuis 2008, vice-président de la commission des lois du Sénat, François Pillet a été reconduit à la présidence du comité de déontologie parlementaire du Sénat, qu’il pilotait depuis 2015. Le comité de déontologie parlementaire du Sénat a été créé en 2009, par le président de la Haute Assemblée, Gérard Larcher, qui a souhaité dès cette époque “inscrire les préoccupations déontologiques au cœur de l’action sénatoriale”. Âgé de 67 ans, titulaire d’un DES de droit privé et d’un certificat d’aptitude à la profession d’avocat (Capa), François Pillet, avocat de profession, a notamment présidé le centre de formation professionnelle des avocats du ressort de la cour d’appel de Bourges (Cher) entre 1986 et 1991. Sur le volet des mandats électoraux, François Pillet a été adjoint au maire de Mehun-sur-Yèvre (Cher) de 1982 à 1995, avant d’occuper lui-même le fauteuil de premier magistrat de la ville jusqu’en 2014. Par ailleurs, le sénateur Les Républicains a également siégé au conseil général du Cher (1998-2008). Élu sénateur du Cher en 2008, il a été réélu en 2014.

13/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Olivier Pedro-José part dans le privé

Chargé de mission “communication” au secrétariat général du ministère de la Justice depuis août 2016, Olivier Pedro-José a été nommé responsable des relations presse de CMA-CGM. Fondé en 1978 à Marseille, le groupe CMA-CGM (Compagnie maritime d’affrètement-Compagnie générale maritime) est un leader mondial du transport maritime. Né en 1982, docteur en civilisation américaine, Olivier Pedro-José a d’abord été assistant de français à l’université de Tufts (Boston) en 2005-2006, avant de travailler au siège de campagne de la candidate démocrate Hillary Clinton pour sa réélection au Sénat (2006). En 2007, Olivier Pedro-José est de retour en France et rejoint le ministère de la Place Vendôme comme chargé de communication auprès du porte-parole, avant de se voir promu porte-parole adjoint du même ministère (2010-2015), puis porte-parole en 2015-2016.

10/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Lionel Paillon rejoint le ministère de la Justice

En remplacement d’Hervé Machi, nommé récemment vice-président chargé des fonctions de juge des libertés et de la détention au tribunal de grande instance de Paris, Lionel Paillon, administrateur civil, vient d’être nommé sous-directeur des finances, de l’immobilier et de la performance, à la direction des services judiciaires du ministère de la Justice. Jusque-là adjoint au sous-directeur du pilotage des ressources humaines et financières au secrétariat général pour l’administration du ministère de la Défense, Lionel Paillon est titulaire à la fois d’un DEA en droit public, d’un DESS en contrôle de gestion et d’un MBA de l’Emlyon Business School. Il est en outre diplômé de l’IEP de Lyon.  Chef du bureau de l’audit interne et du contrôle de gestion de la brigade des sapeurs-pompiers de Paris de 2004 à 2008, il est ensuite chef du bureau des affaires financières au service d’infrastructure de la défense entre 2008 et 2011. Par ailleurs chargé de mission “coordination et relations avec les ministères” au secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) entre 2012 et 2015, il était adjoint au sous-directeur du pilotage des ressources humaines et financières depuis juin 2015.

09/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Une nouvelle présidente pour le conseil d’administration de l’IRA de Lyon

Cheffe du service des droits des femmes et de l’égalité entre les femmes et les hommes, adjointe à la directrice générale de la cohésion sociale à l’administration centrale du ministère des Affaires sociales depuis 2014, Stéphanie Seydoux, inspectrice générale des affaires sociales de première classe, a été nommée présidente du conseil d’administration de l’institut régional d’administration (IRA) de Lyon. Elle remplace Yves Chevalier, qui avait été nommé à cette présidence en 2011. Formée sur les bancs de Sciences Po Paris et énarque de la promotion Léopold Sédar Senghor (2004) – comme le président de la République, Emmanuel Macron –, Stéphanie Seydoux a eu une première carrière dans l’administration centrale du Quai d’Orsay. D’abord rédactrice chargée de l’Amérique centrale à la direction d’Amérique (1992-1994), puis rédactrice chargée du suivi des institutions financières internationales à la direction économique et financière, elle avait ensuite officié comme deuxième secrétaire à l’ambassade de France en Russie jusqu’en 2000. À sa sortie de l’ENA, en 2004, Stéphanie Seydoux avait rejoint l’inspection générale des Affaires sociales (Igas) comme inspectrice, puis elle a exercé comme directrice de la promotion de l’égalité à la Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité (Halde), de 2008 à 2010. À cette date, Stéphanie Seydoux était retournée en ambassade comme première conseillère, adjointe au chef de poste, à l’ambassade de France au Kenya (2010-2014).  

09/11/2017 | NOMINATION FRANCE

Naval Group tient sa nouvelle directrice des ressources humaines

Directrice des achats à la direction des services en charge de la maintenance et de la modernisation des systèmes navals des marines, au sein de Naval Group (ex-DCNS) depuis 2013, Caroline Chanavas a été nommée directrice des ressources humaines du même groupe. Pour rappel, Naval Group, anciennement DCNS, est un groupe français d’industrie navale de défense détenu à plus de 60 % par l’État. Le groupe conçoit, réalise et maintient en service des sous-marins et des navires de surface. Il fournit également des services pour les chantiers et bases navals. Titulaire d’un DESS en ingénierie multilingue de l’Inalco et de l’EHESS, d’une maîtrise de chinois, Caroline Chanavas, 51 ans, a d’abord travaillé en Chine, où elle a été responsable commerciale d’une joint-venture, puis directrice générale de la filiale de Sema Group (devenu Schlumberger Sema) entre 1990 et 2000. À son retour en France, elle a pris la direction des alliances et des partenariats de Schlumberger Sema, jusqu’en 2003, puis elle a officié comme directrice de la stratégie “Asie Pacifique” et chargée de l’analyse de la valeur du portefeuille de produits du groupe spécialisé en sécurité informatique Bull. Entre 2006 et 2013, au sein de la division “Air Opérations” du géant de l’aéronautique Thales, Caroline Chanavas a été successivement directrice des achats, des opérations commerciales et enfin de la stratégie du marketing.

08/11/2017 | NOMINATION FRANCE