Pour une mutualisation des solutions numériques

La digitalisation des services aux citoyens et la mutualisation des fonctions supports sont deux enjeux clés pour les collectivités et la transformation numérique est désormais au premier rang des priorités des décideurs publics.

06/03/2018 | EXPERTISE

Objectif : transformer les organisations publiques afin qu’elles deviennent 100% numérique et répondent ainsi aux besoins des citoyens tout en améliorant l’ensemble de leurs capacités d’exécution. Néanmoins, les collectivités ne partagent pas toutes le même niveau de maturité en matière d’élaboration et d’avancement de projet de transformation numérique. Ceux-ci reposent notamment sur plusieurs axes majeurs : la modernisation de l’infrastructure, l’extension des usages associés aux technologies mobiles, la capacité à analyser de grands volumes de données, le renforcement de la cybersécurité et l’automatisation des processus. Cet effort de conversion au numérique implique d’accompagner le changement nécessaire auprès de son personnel, de revoir les processus, et les technologies pour atteindre les objectifs de transformation et de réduction des coûts d’exploitation. L’objectif est de faire différemment en implantant notamment des modèles de services partagés au sein des différentes collectivités. C’est l’exemple d’une grande métropole française qui propose aux communes volontaires de partager le même système de gestion financier. Depuis janvier 2018, quatre communes sont utilisatrices de la solution proposée en mode SaaS. Les prochaines années verront la solution s’étendre à d’autres communes. Cette solution, GRAND ANGLE, est éditée et intégrée par CGI et équipe à ce jour plus de 70 collectivités françaises.  Nous constatons que le processus de mutualisation de services et de solutions numériques favorise les synergies et la collaboration entre les collectivités de taille, de budget, et de compétences très différentes. Elles permettent ainsi aux collectivités de taille plus petite l’accès à des solutions numériques plus évoluées auxquelles elles n’auraient pas naturellement accès. Ce phénomène de mutualisation, tout comme le développement de l’agilité au sein des modèles de prestation de service IT, permettent aux décideurs de poursuivre le virage numérique du secteur public local tout en gardant la maitrise de ces changements. Claude Baradat - Vice président Secteur Public - CGI  


Transformation numérique de l’État : un scénario Cloud réaliste

La transformation numérique de l’État reste un enjeu de taille, auquel de nouvelles formes de cloud peuvent désormais répondre. Encore faut-il se déterminer sur le choix entre cloud public (« souverain » ou équivalent) et cloud privé. Le cloud public conviendra très certainement pour les données publiques en « open data ». Mais pour d’autres données, l’option de cloud hybride gagne du terrain car la partie des données classée confidentielle, devra rester « on premise », comme l’a récemment mentionné Mounir Mahjoubi, secrétaire d’État au Numérique.

01/02/2018 | EXPERTISE

Sollicitations extérieures et cloud « souverain » Le cloud public reste une option intéressante à condition de demeurer dans un environnement franco-français, c’est à dire dans une forme nouvelle de « cloud souverain ». Dans ce contexte, le paiement à l’usage des services IT représente un atout réel pour les administrations. C’est ce que nous avons pu vérifier chez HPE, avec l’offre HPE GreenLake. Les services bénéficient de capacités IT directement accessibles, sans avoir à investir. Des contraintes sociales internes Sur le plan social, le recours à des ressources du cloud public suscite des craintes légitimes. Le scénario du cloud hybride permet aux responsables informatiques de garder la main sur leur infrastructure et donc de maintenir en poste les personnels en charge de l’exploitation pour au moins quelques années, le temps de faire progresser l’organisation vers le « tout-numérique ». Scénario d’alternative au cloud public Le cloud hybride avec une partie « privée », un socle unique supportant des pools de services, constitue donc une vraie alternative au cloud public pour les données à maintenir sur le territoire. Pour cette partie, dite « cloud souverain », il est possible de se tourner vers des partenaires comme par exemple AntemetA, Cheops Technology, Quadria ou SCC,  qui exploitent déjà des clouds publics en France. Ils ont, en outre, développé des plates-formes spécifiques comme SAP HANA, Oracle ou Salesforce. Il devient ainsi possible de concevoir sur un socle unique universel, basé sur HPE Helion OpenStack, avec des catalogues de services pouvant être personnalisés par ministère. Ce principe d’un socle commun pour plusieurs administrations permet d’obtenir une réduction des coûts en diminuant le nombre de datacentres nécessaires. Ou bien de concevoir un débordement dans des clouds publics « souverains » ouvert à la concurrence. Un tel scénario introduit donc une approche « as a service, on premise » et préserve les ressources IT internes qui pourront être organisées en petites équipes en mode agile sur des projets « quick win ». L’image d’une réelle modernisation de l’État devient ainsi tangible et perceptible. Deux scénarios face aux données à protéger : • soit l’administration continue de faire évoluer ses applications existantes (« legacy ») selon un rythme de croissance limité au mieux à plus 10 ou 15 % sur deux ans, ce qui limite les initiatives de transformation ; • soit l’administration accède à un mode agile en puisant dans des pools de ressources, à travers une architecture de cloud hybride. Dans ce cas, la gestion d’une partie des ressources informatiques (compute et stockage de certaines données) est confiée à un partenaire. Ce peut être notamment utile pour lancer des POC (proofs of concept) permettant de tester et valider rapidement de nouveaux projets. La facturation reposant sur la consommation des services, si les ressources ne sont plus utilisées, elles peuvent être restituées ou affectées à d’autres projets. L’organisation tire ainsi parti de ces « pools de services » comme s’il s’agissait d’un cloud public, alors que les ressources restent « on premise ». Sans s’appuyer sur le cloud public, l’équipe IT gagne en réactivité et en élasticité. La voie est ainsi ouverte à de nouvelles applications s’appuyant, entre autres, sur les big data et l’intelligence artificielle, qui nécessitent d’importantes capacités de calcul. par Gaël Menu, directeur « secteur public », Hewlett Packard Enterprise


RH 3.0 : pour une gestion RH augmentée au sein de l’État

La transformation digitale touche de plein fouet les ressources humaines au sein de l’État. Des bouleversements majeurs se profilent : bien plus qu’une nécessité, la gestion RH 3.0 est une véritable opportunité qui pourrait réinventer la fonction…

09/01/2018 | EXPERTISE

Nouvelles attentes des agents, développement des usages collaboratifs, évolution des postures managériales... Les bouleversements liés à la transformation digitale dessinent le futur visage de la gestion RH de l’État. Une gestion « 3.0 » devenue indispensable, et qui devrait aussi permettre de réinventer les ressources humaines au sein de l’État. Mais comment ? Vers des approches « agent centric » Il s’agit d’abord de privilégier une approche « agent centric » afin de remettre l’usager au cœur de la conception des services RH rendant ces derniers plus engageants et plus riches du point de vue de l’expérience usager. Ainsi, une démarche de conception « orientée usages » se structure autour d’approches agiles autorisant du test and learn, et générant de l’évolution continue. C’est l’un des enjeux du déploiement des nouveaux services RH. Mais pas le seul… Une nouvelle « expérience apprenant » RH 3.0 rime également avec nouvelle formation. Auparavant descendante, elle se présente aujourd’hui comme une offre d’information et d’expérimentation à la demande, en tout lieu, et prend de nouvelles formes : MOOC, tutoriels, serious games, micro learning, etc. La plateforme de formation annoncée dans le Grand plan d’investissement contribuera ainsi au développement d’une nouvelle « expérience plus engageante », plus proche des usages personnels. Elle fournira les moyens d’une conduite du changement « on demand » et « omnicanal » à des collaborateurs désormais acteurs de leur propre transformation. De meilleures pratiques de gestion RH enfin accessibles Côté technique, enfin, urbanisation et interopérabilité fonctionnelle et technique sont des clefs pour assurer la cohérence et l’optimisation du SIRH étendu, décloisonné et en évolution continue. Le SIRH de demain permettra ainsi de garantir la coexistence et le dialogue au sein d’une plateforme et d’une architecture modulaire, entre les solutions RH « socles » et des solutions RH digitales de nouvelle génération, disponibles sur site, en SaaS public ou sur une plateforme SaaS privée de l’État. Vers un lab d’innovation appliqué à la fonction RH 3.0 ? Comment aller plus loin encore ? Dans une logique de mutualisation interministérielle des outils digitaux, un laboratoire d’innovation appliqué à la fonction RH 3.0 permettrait de se positionner comme un incubateur au service des RH de demain, de revisiter les pratiques et d’inventer de nouveaux usages. L’intelligence collective du Lab apporterait plus d’agilité et plus de créativité au service d’une dynamique de la transformation. Car demain, on utilisera même des systèmes de machine learning capables d’apprendre de manière autonome, de s’enrichir des usages précédents et en tirant parti du Big Data et du feedback des usagers. Peut-être alors pourra-t-on parler d’une « gestion augmentée des RH »…   David Boulestin, Directeur de la Practice RH - Secteur Public - Sopra Steria Consulting 


La gendarmerie, vecteur de modernisation du ministère de l’Intérieur

« Un gendarme doit vivre dans la population qu’il est censé protéger », a affirmé le directeur général de la gendarmerie nationale (DGGN), Richard Lizurey, lors de son intervention devant les Clubs des acteurs de la Sécurité intérieure et de la Performance publique.

03/01/2018 | EXPERTISE

« La gendarmerie est une institution que tout le monde a l’impression de connaître parce qu’on voit fréquemment des gendarmes sur le bord de la route, mais la profession est beaucoup plus complexe ! » a souligné Richard Lizurey, directeur général de la gendarmerie nationale (DGGN), lors d’une rencontre des Clubs réunis des acteurs de la Performance publique et de la Sécurité intérieure, le 14 décembre. Car si les gendarmes assurent la sécurité intérieure, ils partent aussi en mission extérieure (Opex) et sont présents au quotidien dans quasiment toutes les missions de sécurité et de prévention ou encore auprès des armées. Composée de 130 000 gendarmes (dont 30 000 réservistes), la gendarmerie nationale cherche à se rapprocher de la population et à renouer avec une proximité un peu perdue de vue à cause du mouvement de « rationalisation permanente » qu’a connu le secteur public ces dernières années. « La fonction contact est primordiale, a estimé Richard Lizurey. Un gendarme doit vivre dans la population qu’il est censé protéger. Par exemple, aller faire ses courses en tenue, c’est une bonne chose. » Le DGGN s’est félicité de ce que la gendarmerie participe à la modernisation du ministère de l’Intérieur, auquel elle est rattachée depuis 2009. Pionniers de la transformation numérique avec l’outil NeoGend, les gendarmes sont invités à faire part de toutes leurs idées d’innovation. « En quatre ans, 4 000 idées ont été recensées et 383 propositions retenues, expertisées puis généralisées », salue Richard Lizurey, qui veille à valoriser ses personnels pour que leur motivation reste intacte.



Place au "phygital"!

Les Français ont soif de numérique... mais autrement. C’est le constat de la troisième édition du Digital Gouv’ de Sopra Steria, en partenariat avec l’institut Ipsos. Le baromètre met en évidence une réelle satisfaction et une réelle envie des citoyens en matière de digitalisation des services publics, mais souligne également la nécessité de proposer des services plus proches des citoyens, et de donner du sens à cette transformation.

04/12/2017 | EXPERTISE

L’édition 2017 de ce baromètre interroge les citoyens européens sur leur vision et leurs attentes en matière de transformation numérique. 2017 a été marquée par des élections clés dans tous les pays de l’enquête. Durant ces élections, la transformation numérique a été au cœur des programmes devenant ainsi, et c’est nouveau, un enjeu de premier plan. Dans ce contexte, le baromètre s’est enrichi de questions sur la capacité des gouvernements à mener la transformation numérique. Numérique : plus on en a, plus on en veut ! Le bilan du baromètre Digital Gouv' montre que les efforts engagés en matière de numérisation des services publics sont jugés satisfaisants. Ainsi, deux tiers des citoyens français estiment que la digitalisation de l’action publique est bien lancée. Pour 70 % d’entre eux, les services numériques publics sont au même niveau que ceux des entreprises privées. Le développement des services digitaux publics est donc perçue comme une priorité pour les Français ; plus ils ont de numérique, plus ils en veulent ! Ainsi 85 % des citoyens interrogés se disent prêt à réaliser toutes leurs démarches administratives en ligne. Ce souhait est partagé de manière homogène par toutes les catégories ; plus de 60 ans à 85 %, ruraux à 84 %, CSP- à 85 %... Malgré cette volonté des citoyens, la fréquence d’utilisation stagne à un niveau relativement faible. En effet, deux tiers des internautes français déclarent utiliser des services en ligne 1 fois tous les 6 mois ou moins. Il existe donc un décalage entre l’offre de services et les besoins des citoyens. Le baromètre met en évidence ce décalage sur des domaines jugés à la fois en retraits et prioritaires, tels que la santé ou l’emploi. Il est donc urgent de proposer des services plus simples répondant aux attentes quotidiennes, en mettant les citoyens au cœur de la digitalisation. Des services plus personnalisés Les Français ne se considèrent plus comme de simples administrés, mais comme des clients. Gagner du temps, moins se déplacer, être autonomes dans les démarches, avoir une liberté d’interaction avec l’administration... sont autant de bénéfices attendus.  Près de la moitié des sondés, sont favorables à un portail unique donnant accès à l’ensemble des administrations. Ils souhaitent une organisation des services horizontale, où les procédures sont enchainées, fluides et transparentes. Ils attendent de l’administration qu’elle leur dise quels sont leurs droits, et comment elle peut s’adapter à leur quotidien, notamment via l’accès à un compte citoyen en ligne qui récapitule leur situation et les oriente. Donner du sens, et accompagner la digitalisation Dans les quatre pays, la majorité des citoyens estiment que le gouvernement a la volonté de faire avancer les choses (de 68 % à 77 %). En France plus qu’ailleurs, près d’un citoyen sur deux (46 %) est convaincu que le gouvernement y parviendra. Pour les citoyens, la transformation digitale est un enjeu de société. Il s’agit de préparer la France à l’avenir et d’améliorer les services. En écho aux débats publics, le baromètre met également en évidence une forme d’inquiétude face à cette transformation. 80 % des personnes interrogées considèrent que la digitalisation rendra difficile, ou impossible, l’accès aux services pour certaines populations. La même proportion estime que la digitalisation constituera un défi pour l’adaptation des agents publics. C’est pourquoi, bien que l’indice de confiance dans l’action publique soit important, il est nécessaire d’adresser tous les impacts de la transformation, en répondant à des enjeux tels que la fracture numérique, l’accompagnement des agents, ou l’impact sur l’emploi. En outre, bien que les citoyens se prononcent en faveur du développement des services digitaux, il est important pour eux de maintenir des points de contacts directs avec les administrations. Les Français attendent du « phygital », gage d’un service public amélioré. Vers un nouveau modèle de services publics Demande des citoyens, besoin d’accompagnement, et inquiétude face à la transformation, la digitalisation doit être adressée dans toute sa complexité, pour être maitrisée et non subie. L’amélioration des services et de la relation avec les citoyens doivent constituer les objectifs de la stratégie à mettre en œuvre. Pour ce faire, il est essentiel de placer le citoyen au cœur des besoins, en proposant des services simples et personnalisés. Répondre à ces besoins implique également de repenser les parcours de bout-en-bout, en valorisant des dispositifs d’accompagnement et d’interaction adaptés aux nouveaux usages. In fine, ce mouvement devra aboutir à une administration augmentée capable de valoriser ses nouvelles opportunités, en redessinant les contours de l’action publique. => Découvrez les résultats complets du baromètre Claire Ducos, directrice du développement de Sopra Steria Consulting claire.ducos@soprasteria.com


Transformation numérique et innovation dans l’éducation

Depuis la révolution industrielle, les connaissances mathématiques, littéraires et autres matières ont pris une place importante dans nos économies et sociétés. Avec l’ère de la culture numérique, de nouvelles exigences apparaissent : on parle de connaissances du 21e siècle. Il s’agit aujourd’hui de mieux savoir-faire et de mieux savoir-être, ce qui requiert de sensibiliser les citoyens à ces nouvelles compétences.

30/11/2017 | EXPERTISE

On parle aujourd’hui beaucoup de « New way of work », d’intelligence artificielle, de confiance numérique en entreprise... Ces concepts s’invitent aussi dans l’éducation, qui animent la conduite du changement et amènent ainsi de nouvelles méthodes d’apprentissage. La révolution numérique accompagne les plus jeunes et l’apparition de nouveaux outils permettent d’aider les équipes pédagogiques et les collectivités à réaliser cette transformation à leur rythme. Les enseignants portent déjà de nouveaux modes d’apprentissages, les établissements s’équipent de ces outils pour être plus performants, pour proposer des formats plus ludiques en classe et valorisent la collaboration entre élèves et professeurs. Pour accompagner ce mouvement, nous avons créé la plateforme des Enseignants Innovants qui permet aux professeurs d’échanger autour de cette transformation. En s’inscrivant gratuitement, des enseignants du monde entier peuvent y partager des cours sur Minecraft pour apprendre le code, les maths et bien d’autres matières, mais aussi se former sur des solutions innovantes dans le domaine de l’éducation. Ces nouveaux outils doivent répondre à des réglementations strictes pour la protection des usagers : environnement sécurisé et simple d’utilisation pour la protection et la gestion des identifiants et des données, le tout de manière transparente. C’est pourquoi nous nous sommes engagés au respect de ces données et nous nous positionnons comme partenaire de l’éducation pour les années à venir ! En parallèle de cette transformation de l’apprentissage se trouve aussi la transformation des établissements. Ceux-ci deviennent plus intelligents, les campus plus autonomes, la Recherche plus précise… De nombreux partenaires Microsoft travaillent ainsi, main dans la main, avec ces établissements afin de rendre possible ces transformations. Imad Bejani l Directeur Education Microsoft France Pour en savoir plus sur l’offre Education Microsoft  https://www.microsoft.com/fr-fr/education  


Intelligence artificielle et mieux-vivre concitoyen.

Papy-boom, augmentation exponentielle des maladies chroniques, contexte budgétaire toujours limité, tels sont les défis de la santé à travers le monde. Plus que toute autre technologie, l'intelligence artificielle a le potentiel d'étendre nos capacités, en donnant à tous les moyens d'en faire plus.

15/11/2017 | EXPERTISE

Pour cela l’IA doit être démocratisée et infusée dans notre quotidien. Déjà, les interfaces cognitives permettent des services de traduction instantanée facilitant les échanges, une détection précoce de la dyslexie, gage de mieux-vivre pour l’enfant et sa famille, ou encore la description audio d’un environnement depuis une simple photo prise avec un smartphone pour aider les déficients visuels. Pour les professionnels de santé ou administratifs, le temps gagné sur le contrôle de variables ou de formulaires à remplir leur permet de se consacrer à leur cœur de métier : le contact avec le citoyen-patient. Pour les médecins, l’analyse automatisée du Big Data à l’échelle d’un établissement ou d’un territoire permet de dégager des tendances épidémiologiques, de détecter plus tôt des maladies ou des risques sanitaires, ou d’adapter au mieux un traitement ou une durée d’hospitalisation. Ainsi, le projet Inner Eye allie deep learning et séquençage d’images pour fournir une modélisation 3D d’une tumeur à partir d’une tomographie, en réduisant drastiquement le temps du radio- oncologue. Ce modèle permet de traiter plus vite et au plus près la tumeur sans abîmer les organes voisins, au bénéfice du médecin et surtout du patient. L’intelligence artificielle ne remplace pas l’humain mais lui permet d’augmenter ses capacités. Pour aider les organisations et individus à injecter de l’intelligence dans leurs produits et services, notre plateforme s’appuie sur la puissance du Cloud et les avancées de notre Division Recherche & IA. La technologie de l’IA doit non seulement être transparente, sécurisée, inclusive et respectueuse, elle doit aussi garantir le plus haut niveau de protection de la confidentialité. Comme d'autres leaders du secteur, des universitaires, des organisations à but non lucratif et des spécialistes, Microsoft a rejoint Partnership on AI. Collectivement, nous développons des bonnes pratiques en matière d'intelligence artificielle et d’éthique, faisons progresser la sensibilisation du public, et favorisons l'engagement autour de l'impact de l’IA sur les personnes et la société.   Antoine DENIS |  Microsoft France | Directeur du développement du marché Santé. Pour en savoir plus sur les bénéfices de l’IA dans le secteur de la santé : https://www.microsoft.com/fr-fr/ai et http://democratizing-ai-in-health.com/


Du CIL au DPO : Comment anticiper le règlement européen sur les données personnelles au sein des administrations ?

2018: Un délai de mise en conformité extrêmement court.

14/11/2017 | EXPERTISE

Le nouveau règlement européen sur la protection des données à caractère personnel, le « General Data Protection Regulation (GDPR) », a été adopté par le parlement européen le 14 avril 2016 après quatre années de négociations législatives, et sera directement applicable à partir du 24 mai 2018. Cette réforme de la protection des données poursuit trois objectifs : Renforcer les droits des personnes, notamment par la création d’un droit à la portabilité des données personnelles et de dispositions propres aux personnes mineures ; Responsabiliser les acteurs traitant des données (responsables de traitement et sous-traitants) ; Crédibiliser la régulation grâce à une coopération renforcée entre les autorités de protection des données, qui pourront notamment adopter des décisions communes lorsque les traitements de données seront transnationaux et des sanctions renforcée. Cette évolution réglementaire est un véritable changement de paradigme : le modèle actuel est basé sur la déclaration évolue vers une obligation de prouver la conformité du traitement des données à caractère personnel au regard du règlement. Dans cet environnement fortement remanié, un nouvel acteur clé émerge: le DPO. Sa mise en place dans les délais impartis constitue une échéance extrêmement courte compte tenu des travaux à réaliser d‘ici là.   Le DPO : le nouvel homme fort en matière de protection de données à caractère personnel.  Une donnée à caractère personnel (DCP) constitue toute information relative à une personne physique identifiée ou pouvant être identifiée, directement ou indirectement, par référence à un numéro d’identification ou à un ou plusieurs éléments qui lui sont propres Avec l’application du règlement européen concernant la protection des données, le Correspondant Informatique et Libertés (CIL) va devenir le Délégué de protection des données (DPO, équivalent de Data Protection Officer). Plus qu’un changement d’habillage, cette évolution marque un étape importante dans la stratégie de protection des données personnelles. Au regard des critères du GDPR, le DPO sera de facto obligatoire dans chaque administration, il sera bien plus qu’une fonction, un métier à part entière. Il aura une responsabilité accrue et devra être impliqué dans tous les aspects de la conformité de traitement de données à caractère personnel dès son élaboration : gestion des droits des personnes, définition des mécanismes de vérification de la conformité, audits, vérification de l’adéquation des mesures de sécurité, vérification de la bonne réalisation de l’analyse d’impact maintien de la documentation, etc. Pour répondre à ces nouvelles exigences, le DPO doit être positionné dans l’organigramme de sorte qu’il aura accès à toute information et pouvoir communiquer avec toute personne, quelque soit sa hiérarchie, afin de pouvoir être en mesure d’exercer sa mission de façon effective et indépendante. Les compétences requises pour remplir pleinement le rôle de DPO supposent de solides base juridiques, une expertises IT, une vision de la stratégie, la maitrise des processus métiers et de la gestion de crise. Pour anticiper cette évolution, les CIL qui le souhaitent et qui répondent aux nouvelles exigences pourront être confirmés dans leur fonction en tant que DPO. Il s’agit là de capitaliser sur les travaux déjà réalisés, en permettant à l’organisme de mieux se préparer au nouveau cadre juridique, et au futur DPO de s’appuyer sur l’expérience pratique nécessaire.   Pour être pertinente, l’organisation de la gestion des données personnelles devra concilier plusieurs critères. Le DPO devra : •Être en capacité d’imposer la loi et de remonter l’importance des sujets de données personnelles au top management •Éviter d’être en position de conflits d’intérêt et d’agir indépendamment des personnes qui définissent les traitements •Être en mesure de comprendre la législation et ses principes clés •Identifier les nouveaux cas et anticiper les non conformités au plus vite •Comprendre les caractéristiques clés des activités du groupe pour pouvoir adapter ses actions.     Contact: Thomas Gaillard, Senior Manager - thomas.gaillard@wavestone.com - +33 (0)6 61 48 05 78  


Quels leviers RH pour réenchanter le secteur public tout en facilitant ses transformations ?

À l’heure où le gouvernement clarifie sa démarche de transformation de l’action publique, la mobilisation des agents et les outils pour les accompagner doivent être au cœur des réflexions.

30/10/2017 | EXPERTISE

Dans ce contexte, la première édition du Baromètre des ressources humaines du secteur public Acteurs publics/Études-BCG dresse un tableau préoccupant : les agents sont démotivés (56 % sont très insatisfaits[1] de la capacité de leur organisation à maintenir le degré d’engagement), attendent peu des politiques RH (aucun des leviers n’est jugé « important » ou « très important ») et portent un jugement sévère sur ces dernières (la qualité est jugée « peu adéquate[2] » sur tous les leviers, à l’exception la formation des agents sur leurs missions actuelles, jugée « moyenne »). Cette situation découle d’une priorité donnée aux leviers RH conventionnels (formation, recrutement…) au détriment des leviers de motivation et de reconnaissance (individuelle et collective), mieux adaptés pour répondre aux enjeux complexes de la transformation. Il est donc urgent de retrouver le sens des leviers RH de proximité et de mobilisation, ce qui doit passer par 3 volets. D’abord, revoir le positionnement de la fonction RH en lui donnant un rôle plus stratégique au-delà de son rôle traditionnel très administratif. Ensuite, favoriser la prise de conscience par les cadres de l’importance de leur fonction RH, en lui redonnant de la visibilité. Cela passe notamment par la formation en amont, une plus grande place des critères RH dans les évaluations et les parcours, un accompagnement au quotidien, une exemplarité à tous les niveaux de la hiérarchie dans l’attention à ces sujets – mais aussi l’accès à une « boîte à outils » RH plus facile à utiliser, par exemple, davantage de flexibilité dans les systèmes d’évaluations et d’incitation des agents pour mieux reconnaître le mérite, une capacité à agir sur les parcours de carrière, des approches nouvelles pour encourager l’innovation et la responsabilisation… Enfin, réinvestir politiquement la question RH, en valorisant les efforts déjà réalisés et l’engagement des agents. Une communication positive sur la réforme et le rôle décisif que les agents y jouent est un enjeu clé pour (re)mobiliser dans un contexte de transformation de l’action publique.   Agnès Audier, directrice associée et directrice du centre d’expertise « secteur public » au Boston Consulting Group Télécharger l'étude complète du baromètre des ressources humaines du secteur public Acteurs publics/ BCG.    [1] Sur les 696 répondants "opérationnels " (non-RH et non-directeurs), sont considérés comme "très insatisfaits" l’ensemble des répondants dont la note d’insatisfaction est supérieure ou égale à 1.6 fois la moyenne globale des notes d’insatisfaction [2] La note moyenne globale de "qualité perçue" chez les agents (696 répondants) est de 2.55 sur 5, où 1 = "pas adéquate", 2 = "peu adéquate", 3 = "moyennement adéquate", 4 = "adéquate" et 5 = "très adéquate"


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