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Le plafond de verre et l’État, la construction des inégalités de genre dans la fonction publique

19 janv. 2018
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Fabrique des inégalités de carrière, arrangements « asymétriques » entre carrière et conjugalité, performance de genre des dirigeantes… Autant de sujets sur lesquels 5 sociologues (Catherine Marry, Laure Bereni, Alban Jacquemart, Sophie Pochic et Anne Revillard) ont enquêté pour fournir des pistes d’interprétation du fameux plafond de verre de la fonction publique. Dans l'extrait de cet ouvrage (paru chez Armand Colin, cliquez-ici), les auteurs estiment que les successives réformes de la fonction publique et le durcissement de la compétition les accompagnant ont « toutes les chances d’agir en défaveur des femmes ».


Les ministères économiques et financiers offraient (et offrent encore) des voies de promotion interne au sein de leurs services déconcentrés. Cependant, ces parcours ascensionnels d’accès aux postes de direction sont fragilisés par les réformes des services déconcentrés, avec des postes déclassés, des services regroupés ou déplacés, des périmètres de responsabilités réduits et des compétitions accrues entre corps de la fonction publique. Depuis le milieu des années 2000, la Révision générale des politiques publiques (RGPP), la LOLF (Loi organique relative aux lois de finance) puis la MAP (Modernisation de l’Action Publique) peuvent être interprétées comme la diffusion en France d’une doctrine assez éclectique appelée New Public Management1. Guidées notamment par un objectif de « rationalisation » de l’action de l’État et de réduction des dépenses publiques, ces réformes se sont principalement matérialisées par une fusion-restructuration de différentes directions et une importation de méthodes de gestion inspirées du secteur privé2. Elles ont été accompagnées d’une réduction des effectifs, symbolisée par la règle du non-renouvellement d’un poste sur deux pour les départs à la retraite des fonctionnaires. Elles ont provoqué progressivement un rétrécissement du nombre de postes d’encadrement, sous l’effet de la réduction du nombre de services (directions générales, sous-directions ou bureaux), particulièrement ressenti dans les services déconcentrés de l’État. Un indice de ce rétrécissement à moyen terme des cadres supérieurs et dirigeants de l’État est la diminution de près d’un tiers (118 à 80) du nombre d’élèves à l’ENA pour les trois concours, entre 2003 et 2012.

Les contextes de réduction des échelons accentuent dès lors la lutte des places au niveau de la hiérarchie intermédiaire, alors que les restructurations de services et périodes d’austérité publique sont souvent préjudiciables aux femmes3. Cette concurrence accrue, à l’image des restructurations dans les entreprises4, conduit en effet à un net resserrement des opportunités d’ascension, particulièrement pour les femmes non énarques. Ainsi, l’amélioration du taux de féminisation des nominations dans l’encadrement supérieur de Bercy au début des années 2010 masque une « structure des opportunités » différenciée pour les femmes. La réduction de postes dans l’encadrement supérieur liée aux fusions et restructurations de services rend l’objectif de « nominations équilibrées » complexe : si en 2010, 29 % des nommé.es dans l’encadrement des services déconcentrés de la DirRéseau* étaient des femmes (soit 50 femmes), elles ne sont plus que 21 % de femmes en 2014 (ce qui représente 15 femmes). Ces réorganisations créent un goulot d’étranglement, d’autant que des corps de prestige et de taille différents s’affrontent désormais pour les mêmes postes.

Or ce durcissement de la compétition a toutes les chances d’agir en défaveur des femmes, notamment pour les attachées qui se sentent en concurrence (défavorable) avec d’autres corps. D’ailleurs, la restructuration et la fusion de services déconcentrés de différents ministères, qui ont vu naître les DIRECCTE (Directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi), se sont avérées particulièrement discriminantes pour les femmes, quasi absentes des postes de direction régionale. La réduction des postes d’encadrement supérieur crée chez les profils atypiques, et notamment les femmes, la crainte que leurs perspectives se réduisent avec une concurrence accrue, comme l’exprime Nathalie, cheffe de bureau non énarque et quarantenaire à DirTech*:

« La RGPP a créé un bel embouteillage ! Ça accentue considérablement la compétition je dirais ! Là où déjà ce n’était pas facile… Quand on est attaché principal, ce n’est pas évident parce que les administrateurs civils prennent des postes d’adjoints par exemple, donc la pression commence à descendre sur les attachés principaux. Les corps techniques ont de plus en plus d’exigences d’avoir des postes de responsabilité au sein des administrations centrales, donc ça crée une sur-pression. Et alors vous rajoutez la RGPP qui supprime tout un tas de postes à responsabilités et qui met tous ces gens-là sur le marché pour venir prendre des postes à responsabilité, ça augmente considérablement la pression. Donc la RGPP pour moi, c’est plutôt une catastrophe pour les carrières féminines… parce que là où ce n’était déjà pas évident, là c’est deux fois plus compliqué, parce que tous ces messieurs ont besoin de se recaser ! Donc la compétition est encore plus rude ! »

Au niveau des administrations centrales, les fonctionnaires tiennent rarement un discours critique sur les effets de la réduction des emplois et de la rationalisation budgétaire sur leur propre carrière ; ils et elles sont chargé.es de promouvoir, de mettre en œuvre ou de travailler dans le cadre de ces réformes. Certain.es soulignent que cela peut augmenter la compétition dans la hiérarchie intermédiaire et que « les postes deviennent plus durs, alourdis. » Si les administrateur.trices civil.es se considèrent comme encore relativement épargné.es par les effets directs de la RGPP, beaucoup considèrent qu’il y a un risque de « carrières plus compliquées », avec moins de postes ouverts et une rigidification sectorielle offrant des perspectives réduites de promotion au sein de l’appareil d’État au-delà des dix premières années. Les plus jeunes, dont des femmes, se sentent souvent avantagé.es dans cette « chasse aux doublons », à l’image des restructurations dans les entreprises. Au regard de la « prime à la jeunesse », les plus âgé.es, et notamment des femmes de plus de 45 ans et celles et ceux issu.es de la promotion interne, craignent davantage que la chasse aux doublons dans des structures fusionnées, et donc de plus grande taille, ne les déclasse (en pratique ou en symbolique), ne les « placardise » ou ne les « plafonne » au profit d’un.e plus jeune et plus diplomé.e.

Ces effets a priori négatifs pour les femmes des réformes de « modernisation » de l’administration sont cependant à pondérer au regard des impératifs légaux de féminisation de l’encadrement supérieur, intégrés aux objectifs d’une gestion « modernisée » du personnel. Les mesures prises depuis 2010 concourent en effet à féminiser les plus hauts postes des administrations centrales. Depuis 2014, la création d’un « vivier » interministériel de femmes pour assurer le respect des nominations équilibrées dans les emplois de direction (dont certaines sont en postes dans le secteur privé), géré directement par Matignon, et les quotas de 40 % dans les primo-nominations, garantissent des opportunités pour une minorité visible de femmes. Les plus dotées peuvent aussi envisager des mobilités dans le secteur privé, en raison des nouvelles opportunités créées par les politiques de féminisation de l’encadrement supérieur et la parité dans les conseils d’administration des grandes entreprises, où les énarques sont des profils recherchés. Si cette féminisation « par le haut » peut favoriser l’accélération de parcours de certaines femmes énarques ou administratrices civiles, elle continue à coexister avec une faible féminisation des niveaux hiérarchiques intermédiaires, dans une compétition renforcée pour celles qui doivent subir les épreuves répétées de la mobilité (fonctionnelle et géographique) et les incertitudes liées aux réformes des organigrammes de l’État5.

* Les quatre directions mentionnées dans l’ouvrage sont désignées par des pseudonymes (DirRéseau et TopDir au sein des ministères économiques et financiers et DirTech et DirCare au sein des ministères sociaux).

1.Voir Philippe Bezes (2008), Politiques publiques, n° 1
2.Voir Julie Gervais (2012), , Actes de la recherche en sciences sociales, n° 194
3 Voir Hazel Conlez, Deborah Kerfoot et Carole Thornley (2011), « Editorial : Geder equality and modernization of public sector employment », Gender, Work and Organization, vol.18
4.Voir Cécile Guillaume et Sophie Pochic (2009), Sociologie du travail, n° 17
5.Alban Jacquemart, Fanny Le Mancq et Sophie Pochic (2016), Travail, genre et sociétés, n° 35