Comment rendre possible l’égal accès des femmes et des hommes à tous les métiers et responsabilités professionnelles de la fonction publique ? Telle était la problématique du groupe de travail réuni par la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) vendredi 20 avril. Cette réunion était le deuxième rendez-vous de la concertation sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Un premier groupe de travail consacré à la gouvernance de ces politiques d’égalité s’était en effet déjà réuni le 23 mars. Actée lors du Conseil commun de la fonction publique du 9 mars par le secrétaire d’Etat auprès du ministre de l’Action et des Comptes publics, Olivier Dussopt, la concertation en question devrait déboucher sur la négociation d’un nouvel accord avec les représentants du personnel et des employeurs. Probablement durant l’été, relatent des représentants du personnel présents au groupe de travail. « C’est un peu court, il ne faut que pas que la qualité des échanges en pâtisse », estime Marie-Agnès Després, du Syndicat national des personnels techniques, scientifiques et des bibliothèques de l‘enseignement supérieur de la recherche et de la culture (SNPTES). D’autres groupes de travail (sur l’égalité salariale, l’articulation des temps de vie personnelle et professionnelle, sur la prévention et la lutte contre les violences sexuelles et sexistes, …) doivent en effet encore se réunir. Inégalités persistantes Le précédent accord, signé à l’unanimité le 8 mars 2013, « a permis de faire progresser l’égalité professionnelle dans les textes, dans les pratiques RH et dans le dialogue social, avait souligné le 9 mars Olivier Dussopt, [mais] il nous faut désormais agir sur tous les leviers structurels permettant de réduire les inégalités persistantes entre les femmes et les hommes dans les rémunérations, les parcours professionnels, avec l’ambition de résultats tangibles d’ici à la fin du quinquennat ». Un diagnostic que la DGAFP est venu confirmer lors de la réunion du 20 avril. Dans un document présenté aux représentants du personnel à cette occasion, qu’Acteurs publics s’est procuré, la direction indique que les inégalités dans l’accès à la fonction publique persistent entre les femmes et les hommes. Et ce, du fait de la « non-mixité des métiers (ségrégation professionnelle horizontale) », du « plafond de verre (ségrégation verticale avec la surreprésentation de femmes ou d’hommes dans certains niveaux hiérarchiques) » ainsi que des « processus sociaux externes (socialisation familiale, scolarité, charges familiales, …) » et « internes à l’administration (contraintes horaires, mobilité géographique, …) ». Preuve en est notamment : le taux de féminisation de la plus haute catégorie hiérarchique du secteur public (les A+) recensé dans le rapport annuel sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la fonction publique réalisé par la DGAFP [cliquez ici pour le consulter]. Comme le souligne ce document, la parité n’est pas atteinte chez les A+. Même si la part des femmes a augmenté de 1,6 point au sein de cette catégorie depuis 2010, leur part atteint 40,7% en 2015 (+0,5 point en un an). Recrutement et formation Quels leviers RH les employeurs publics peuvent-ils donc actionner afin d’agir en faveur d’une plus grande mixité de métiers ? Cinq axes d’amélioration sont à « explorer » selon la DGAFP. Tout d’abord, le développement de la connaissance des métiers, l’élargissement des viviers et le renforcement de l’action des écoles de service public. Ensuite, le renforcement de la formation et de la sensibilisation « pour mettre fin aux stéréotypes de genre, notamment pour les personnels ayant des responsabilités RH ou de management, ainsi que les membres de jury et les porteurs de mandats syndicaux ». L’occasion pour la DGAFP de citer l’une des priorités du projet de schéma directeur de la formation professionnelle des agents de l’Etat, à savoir la formation des cadres aux enjeux de l’égalité professionnelle de prévention et de la lutte contre les violences faites aux femmes. Un marché interministériel de formation à ce propos devrait ainsi voir le jour cette année. Néanmoins, ce levier ne pourra être actionné que si l’égal accès aux formations est garanti. Il faut « mobiliser et adapter les outils de la formation tout au long de la vie au sein des plans d’action des employeurs publics », estime la DGAFP. Selon cette dernière, il faut mettre en place des actions « pour faciliter l’entrée effective en formation », limiter les « phénomènes d’autocensure », mais aussi prévenir les discriminations dont les agents « pourraient être victimes dans l’accès à la formation ». Nominations équilibrées Autres axes d’amélioration identifiés par la DGAFP : le renforcement de la transparence et de l’équité dans les processus d’avancement et de promotion mais également le questionnement des règles statutaires et des pratiques de gestion liées à la mobilité géographique obligatoire et le développement de l’accompagnement à la mobilité. Pour la direction du ministère de l’Action et des Comptes publics, il est également nécessaire de « faire évoluer » le dispositif des nominations équilibrées au sein de la fonction publique et de « veiller à ce qu’il prenne mieux en compte les déroulements de carrière ». La DGAFP rappelle ainsi l’un des engagements pris par le gouvernement lors du Comité interministériel aux droits des femmes et à l’égalité entre les femmes et les hommes, le 8 mars dernier. A cette occasion, l’exécutif avait affirmé son souhait d’aboutir à des nominations « plus équilibrées dans les emplois de direction de l’Etat », en élargissant notamment « aux établissements publics de l’Etat » le dispositif de nomination en question instauré par la loi Sauvadet de 2012. Sans plus de précisions. Ce dispositif prévoyait des objectifs de flux de premières nominations (ou primo nominations) de femmes aux postes les plus élevés de la fonction publique : 20 % lors de sa mise en place en 2013 puis en 2014, 30 % en 2015 et 2016 et 40 % en 2017. Fin 2016, les femmes représentaient environ 35% des hauts cadres nommés pour la première fois, après 34% en 2015, 33% en 2014 et 32% en 2013, selon la dernière édition du bilan du dispositif des nominations équilibrées sur les emplois supérieurs et dirigeants de la fonction publique [cliquez ici pour le consulter]

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Transparence. La Direction interministérielle du numérique et du système d’information et de communication de l’Etat (Dinsic) a mis à disposition de tout un chacun, mardi 24 avril, tous les avis qu’elle a rendu aux administrations qui l’ont saisi sur des grands projets informatiques. Ces avis, accompagnés de nombreuses recommandations et propositions, sont formulés sur la base des cinq critères principaux que sont la stratégie, les finances, la gouvernance, la réalisation et le planning. Ils doivent aiguiller les administrations pour les aider à mener à bien leurs projets. Un rôle d’accompagnement et de contrôle Chaque année depuis sa création en 2014, la Dinsic est chargée de rendre ses avis sur les grands projets SI (système d’information) de l’Etat. Son rôle consiste à évaluer la sécurité et la conformité des projets SI de plus de 9 millions d’euros afin de veiller à leur bon déroulement. Cette démarche vient accompagner l’objectif de réduction du nombre de grands projets SI menés par l’Etat et dont la réussite n’est pas toujours garantie, comme en attestent les chaotiques parcours du dossier médical partagé et du projet Louvois (logiciel unique à vocation interarmées de la solde du Ministère de la Défense). La stratégie actuelle de la DSI de l’Etat consiste à réduire le nombre de projets de grande ampleur, afin de limiter la casse lorsqu’un système ne répond pas aux attentes ou usages, et d’éviter les écarts budgétaires et calendaires de manière générale. En 2017, ceux-ci s’établissaient respectivement à 26,4% et 29%, contre 25 et 22% l’année précédente. Or, ces chantiers d’envergure représentent l’extrême majorité des grands projets menés par l’Etat ; En 2017, 45 des 61 grands projets ont un coût estimé supérieur à 9 millions d’euros, dont 26 dépassent les 20 millions. Ces grands chantiers peuvent parfois être pharaoniques, comme le projet de système de gestion des ressources humaines unifié pour le Ministère de l’Education Nationale, actuellement en phase de déploiement et dont le coût est estimé à 496,5 millions d’euros, ou bien le projet de refonte associé à l’arrivée du prélèvement à la source, dont le coût avoisine les 200 millions d’euros. Il revient ainsi à la Dinsic de s’assurer de leur bon développement en rendant des avis de conformité, motivés sur la base de cinq critères : stratégie, finances, gouvernance, réalisation et planning. Des avis désormais publics A la lecture des différents avis, ressortent plusieurs trajectoires communes que sont priées d’emprunter les administrations qui ont sollicité la Dinsic. Outre la nécessité de mieux définir le périmètre fonctionnel d’un système d’information, celle de sécuriser et de stabiliser les ressources humaines et financières des projets revient à de multiples reprises. C’est le cas, par exemple, des projets Crocus et Portalis, pour lequel le directeur souhaitait, en janvier 2015, qu’il puisse “bénéficier des mesures de sécurisation de sa trajectoire” tout en poursuivant la refonte “du système d'information de gestion des procédures civiles au sein des tribunaux” et en limitant “autant que possible les nouvelles exigences fonctionnelles”, qui viendraient ralentir son développement. La Dinsic insiste en outre sur l’impératif d’une gouvernance claire, avec un pilotage précis et une visibilité en termes de délais, comme pour le projet SIRHEN (Système d’information de gestion des Ressources Humaines de l’Education Nationale) du ministère de l’Education Nationale auquel il demandait, fin 2016, de “sécuriser le calendrier en vérifiant que les durées des chantiers sont réalistes, et itérer régulièrement ce calendrier en fonction des résultats” et de “concentrer les travaux sur les chantiers prioritaires, en commençant par les enseignants du 1er degré en 2017 tout en reportant les travaux non indispensables”. Davantage d’ouverture et d’agilité Autre principe que prêche régulièrement la DSI de l’Etat et son directeur, et que l’on retrouve dans nombre de ses avis est la pertinence de s’inscrire, pour les porteurs de projets informatiques, dans une démarche d’ouverture et d’agilité. Dans son avis relatif au projet Adamant (Administration des Archives et de leurs Métadonnées aux Archives nationales dans le Temps), rendu en mai 2016, Henri Verdier, invitait notamment le Ministère de la Culture à “compléter les travaux d’architecture applicative engagés en y recherchant les opportunités d’ouverture, au travers d’API publiques conformément à la stratégie d’État plateforme.” Car l’utilité et l’efficacité d’un système d’information passe également par son interopérabilité avec d’autres systèmes. C’est en tout cas ce pour quoi plaide la Dinsic, qui demande, par exemple, que le logiciel Chorus Pro puisse s’interfacer avec la plateforme d’authentification France Connect Entreprise. Et ce toujours dans en adéquation avec la stratégie d’Etat-plateforme chère à Emmanuel Macron, et placée au cœur de son plan “Action Publique 2022”. Meilleure prise en compte des usages Afin de garantir le succès des applications et systèmes d’information développés par l’Etat, la Dinsic tente, à travers ses avis, d’infuser une culture de l’expérimentation. Il s’agit, de cette manière, de vérifier au plus tôt si l’application répond ou non aux besoins des utilisateurs et aux contraintes techniques. C’est le cas, encore une fois, du projet Adamant, dont le porteur a été invité à “étudier la possibilité de développer une première version minimale d’ADAMANT au plus proche du logiciel back-office d'archivage électronique VITAM. Elle permettrait ainsi de valider au plus tôt la chaîne de gestion des archives numériques de bout-en-bout en évitant d’engager trop tôt des développements complémentaires.” Dans son avis relatif au projet Mistral (Management Interactif de la Situation au TRésor des correspondants, Application en Ligne), de décembre 2016, Henri Verdier rappelle également l'importance de l'ergonomie et recommande au secrétaire général des ministères économiques et financiers de “trouver un équilibre entre la maîtrise du projet et une nouvelle ergonomie, rendue possible par les nouvelles technologies”, et souligne par ailleurs la nécessité de “construire ces nouveaux usages avec les utilisateurs cibles constituant ainsi un facteur majeur d'appropriation des futures solutions”. La liste des avis formulés par la Dinsic sur les grands projets informatiques sera régulièrement mise à jour, et consultable sur le site open data de l’Etat, data.gouv.fr.

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Que va changer, dans vos processus d’innovation, la création au sein du ministère des Armées d’une « Agence de l’innovation de défense », annoncée en mars par la ministre Florence Parly ? Nathalie Leclerc : La ministre des Armées a décidé d’intensifier fortement le développement de l’innovation au sein du ministère. Un nouveau portage, différent de celui qui avait prévalu lorsque nous avions organisé la Semaine de l’innovation, en novembre dernier, va progressivement se mettre en place. Il s’agissait alors d’un événement piloté par le secrétariat général pour l’administration (SGA) au profit exclusif de l’administration et des soutiens, même si les conférences, expositions et rencontres entre agents et experts s’inscrivaient dans une démarche transverse « embarquant » l’ensemble des services du ministère travaillant sur ces questions. En confiant la nouvelle Agence de l’innovation à la direction générale de l’armement (DGA) et en la dotant de moyens conséquents, la ministre a souhaité entrer dans une dimension nouvelle, plus ambitieuse, intégrant l’ensemble des champs de l’innovation, y compris opérationnelle ou profitant aux opérations d’armement. La prochaine Semaine de l’innovation aura donc une tout autre dimension. Paul Serre : La direction générale de l’armement apporte en effet aux enjeux d’innovation sa connaissance technologique – notamment relative aux objets connectés, à l’intelligence artificielle ou en matière d’utilisation des données – et sa capacité de conduite de projets. La DGA sait nouer, c’est dans son ADN, des relations structurantes avec les industriels, gérer des marchés, travailler dans la pluriannualité et dans une démarche tournée vers le résultat. De son côté et profitant des nouveaux outils qui lui seront ainsi offerts, le SGA va évidemment continuer de piloter au quotidien l’innovation au sein de tous les segments administratifs et de soutien. Cette approche nouvelle va se concrétiser au niveau ministériel par l’instauration d’outils transverses tel que le « Défense Lab » accompagnant tous les projets d’innovation. Un outil d’innovation participative va également être proposé. L’impulsion ministérielle permettra d’accentuer tout ce qui a déjà été lancé ces derniers mois et ces dernières années.   Le ministère a précisé que l’Agence de l’innovation allait recouvrir « un périmètre large d’1 milliard d’euros » qui correspond « à l’ensemble des études et de l’innovation de défense ». L’ambition est très forte, tous les services et toutes les directions devront donc être mobilisées ? Nathalie Leclerc : Cette agence apportera une force de frappe nouvelle. Nous irons beaucoup plus loin dans les démarches déjà accomplies. L’écosystème de l’innovation sera favorisé et permettra d’accompagner et de mettre en avant toutes les initiatives menées dans les domaines de l’administration et du soutien. C’est à la fois une mise en cohérence interne, le développement de « boîtes à outils » et la création d’un terreau propice à l’innovation qui sont recherchés, grâce auxquels nos projets pourront aboutir. Nous étudierons la manière dont une opération comme la Semaine de l’innovation s’organisera désormais. De nouveaux temps forts pourraient se développer de manière régulière en prolongement de cet événement annuel. Paul Serre : Nous avons réfléchi, au sein du SGA, à la création d’une fabrique numérique destinée à accompagner la transformation numérique au sein de nos services. Cette initiative va trouver sa concrétisation au sein de l’Agence de l’innovation, avec un pilotage de la DGA mais aussi de notre direction générale des systèmes d’information et de communication, qui devient direction générale du numérique.   Est-ce une manière différente de travailler entre les différentes directions du ministère ? Nathalie Leclerc : Les outils qui seront mis en place vont en effet renforcer le caractère horizontal et décloisonné de nos opérations. Ce ne seront plus seulement des collaborations au cas par cas mais bien des projets d’ampleur qui seront ainsi menés de manière transverse. Cette nouvelle manière d’opérer sera un facteur de diffusion de l’innovation. La reconfiguration permettra qu’un état d’esprit favorable à l’innovation soit capté au plus près du terrain. Ces sujets ne doivent en effet pas être appréhendés par des experts pour des experts, mais bien par tous les agents du ministère. Paul Serre : L’ensemble des administrations doit s’appuyer sur l’innovation pour renforcer son efficacité. Prenez l’exemple de l’intelligence artificielle, problématique qui sera l’un des axes majeurs de travail de la nouvelle agence : ses déclinaisons devront permettre un usage par tous, y compris pour nos métiers financiers, juridiques, RH, etc. L’intelligence artificielle, c’est le pétrole de demain : elle doit bénéficier à tout le ministère ! Cette démarche globale et transverse n’est pas totalement nouvelle. Lorsque, voilà quelques années, le ministère a compris que son logiciel de paiement de la solde Louvois n’était pas réparable, il a composé une équipe comprenant des composantes de différentes directions, la DGA, le commissariat des armées et le SGA, dans une approche à la fois technique et de conduite de projets. Cette coopération a permis de sortir pas à pas de la catastrophe Louvois et de faire arriver son successeur.    L’Agence de l’innovation – et l’innovation de manière générale – va donc permettre de casser les silos ? Nathalie Leclerc : Réfléchir par l’usage et l’usager est la bonne solution. Cette optique permet de sortir d’un cadre purement organique et hiérarchique et de décloisonner les processus. Les relations intra et intersubordonnés changent et c’est tant mieux. Paul Serre : La récente Semaine de l’innovation a permis de mettre en lumière des initiatives et de mettre en commun des pratiques, des réflexes et des envies de travailler ensemble au-delà des lignes hiérarchiques et dans une horizontalité qui n’était pas forcément naturelle chez nous. À nous de continuer à faire vivre cet état d’esprit.   Dans un contexte de tension budgétaire, appréhendez-vous aussi l’innovation comme un moyen de faire des économies ? Paul Serre : Nous sommes actuellement en train d’exécuter une loi de programmation militaire avec des enveloppes de crédits et d’effectifs fixés à l’avance qui nous engagent vers des objectifs de résultats. Il s’agit donc de redéployer et de concentrer l’effort vers les forces opérationnelles. Les métiers du soutien doivent être les plus efficients possibles pour favoriser ce redéploiement. Cette recherche d’économies n’est bien sûr pas le seul « moteur » de l’innovation et de la modernisation. D’autres motivations nous paraissent tout autant impérieuses, telle, tout simplement, la qualité du soutien que nous devons à nos usagers. Par ailleurs, nos recrutements sont nombreux chaque année : il y a là un enjeu de fidélisation et d’attractivité. C’est dans cet esprit d’innovation et d’efficacité que nous avons candidaté au fonds de transformation piloté par la direction interministérielle de la transformation publique (DITP) pour trois projets : la Maison numérique des blessés et des familles ; la numérisation de bout en bout du versement d’acomptes relatifs aux travaux d’infrastructures ; et la numérisation des autorisations d’exploitations d’installations classées pour l’environnement. Il s’agit d’enjeux d’apparence technique, mais qui sont très structurants. Nathalie Leclerc : Notre direction des ressources humaines a organisé récemment un hackathon pour favoriser le recrutement des personnels civils. Il s’agissait d’étudier nos processus, d’identifier les irritants et de travailler à rendre le recrutement le plus serein et le plus efficace possible. L’enjeu principal n’était pas une recherche d’économies, mais bien une volonté de rendre le ministère le plus attractif possible en injectant des méthodes modernes permettant de recourir aux meilleures compétences dans des délais rapides, de faire que l’offre et la demande de compétences puissent se croiser de façon optimale pour une meilleure efficacité globale du ministère.   L’innovation peut être anxiogène, notamment sur les problématiques numériques. Comment accompagnez-vous vos personnels et vos managers ? Paul Serre : Nous avons instauré, voilà déjà quelque temps, des ambassadeurs de l’innovation dans chaque famille de métiers. Nous sollicitons régulièrement leurs interventions. Le sujet principal tient, comme toujours, au management intermédiaire, que nous accompagnons tout particulièrement. L’envie d’innover, à tous les niveaux, est bien là. Il ne s’agit plus de donner une impulsion mais davantage de favoriser la déclinaison concrète et opérationnelle de cette envie. Nathalie Leclerc : Nous organisons très régulièrement des séminaires en direction de nos managers pour permettre le déploiement de nouvelles méthodes de management. Une « fabrique à idées » sera prochainement lancée pour accentuer ce travail de diffusion auprès de l’administration et des soutiens. Il s’agit de prolonger un travail mené depuis plusieurs années déjà. La question de la prise de risque et du « droit à l’erreur » a, par exemple, été assimilée par les personnels, très désireux de s’impliquer davantage. Cela mérite d’être souligné, dans un monde qui est largement porté par une logique de performance.   Quelle est votre feuille de route en matière d’innovation pour les prochains mois ? Paul Serre : La mise en place de l’Agence de l’innovation est un très gros chantier qui va fortement mobiliser le ministère. Si la DGA, je l’ai dit, en est le coordonnateur d’ensemble, nous serons présents pour accompagner cette mutation, au plus près des métiers. Nous serons ainsi très engagés pour permettre le développement du « Défense Lab » et la revalorisation de la mission d’innovation participative. Nous sommes clairement dans l’opérationnel. Depuis un an que j’assume mes fonctions au sein du SGA, j’ai le sentiment d’un impératif d’innovation dans les métiers administratifs et du soutien qui est peut-être aussi important que l’innovation en matière technologique et d’armement. Nous ne baisserons pas en intensité. Nathalie Leclerc : La Semaine de l’innovation était, en quelque sorte, notre « saison 1 ». La « saison 2 » a bien démarré avec le succès de notre hackathon en mars dernier. Toutes nos initiatives doivent désormais s’ancrer dans la durée. Par ailleurs, il nous faudra réfléchir à valoriser les agents qui s’investissent. Ce sera l’un de nos défis cette année, et l’une des conditions de notre réussite.   Propos recueillis par Sylvain Henry 

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La Commission européenne a dévoilé, lundi 23 avril, un projet de directive visant à protéger les lanceurs d’alerte contre des représailles en interne ou devant la justice, ceci afin de tirer les leçons d’une série de scandales au retentissement mondial. Dieselgate, LuxLeaks, Panama Papers ou encore Cambridge Analytica… Les révélations qui se sont enchaînées ont poussé l’exécutif européen à reconnaître le “rôle important que les lanceurs d’alerte peuvent jouer”. “De nombreux scandales récents n’auraient peut-être jamais été mis au jour si, de l’intérieur, des voix courageuses ne s’étaient élevées. Dès lors, mieux protéger les lanceurs d’alerte nous permettra de mieux détecter et prévenir tout préjudice porté à l’intérêt général”, a souligné le Premier vice-président de la Commission, Frans Timmermans. Le projet de l’exécutif européen, qui sera ensuite soumis aux deux législateurs, le Conseil (les États membres) et le Parlement, propose de mettre en place des procédures internes permettant de dénoncer des faits illicites. Des structures spécifiques devront obligatoirement être installées dans les entreprises de plus de 50 employés, ou qui réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 10 millions d’euros, ainsi que dans toutes les administrations publiques, du niveau le plus élevé (l’État) à la municipalité de plus de 10 000 habitants. Ces structures doivent garantir l’anonymat du lanceur d’alerte et lancer un processus de réponse dans les trois mois. En cas d’absence de réponse, le lanceur d’alerte pourrait alors s’adresser directement aux autorités. Appels d’offres publics, blanchiment d’argent… La directive prévoit aussi de protéger les lanceurs d’alerte qui s’adressent aux médias “lorsqu’aucune mesure adéquate n’a été prise après un signalement par d’autres canaux, en cas de danger imminent ou manifeste pour l’intérêt public ou encore en cas de préjudice irréversible”, explique la Commission. Mais aussi dans le cas où les structures prévues en interne ou en externe ne répondent pas, ou si le lanceur d’alerte ne peut “raisonnablement pas attendre” que ces structures “fonctionnent correctement”. Selon le texte de la Commission, la protection serait garantie dans un éventail de domaines : appels d’offres publics, services financiers, blanchiment d’argent et financement du terrorisme, sécurité des produits, des transports, du nucléaire, des aliments, protection de l’environnement, du consommateur, de la vie privée et des données personnelles, santé publique. (avec AFP)

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