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Philippe Del Socorro : “La hiérarchie des administrations doit avoir une conscience RH”

14 juin 2018
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Le directeur des ressources humaines de Bordeaux et de Bordeaux métropole observe l’évolution du périmètre des professionnels RH, qui englobe désormais des enjeux dépassant largement les seules questions administratives et statutaires. La qualité de vie au travail, thème central de la journée de réflexion organisée le 14 juin par l’association des DRH territoriaux, est l’une des problématiques qui relèvent de l’intervention des DRH.


Pourquoi la problématique de la qualité de vie au travail, thème de la journée de réflexion organisée par les DRH territoriaux le 14 juin, est-elle devenue un enjeu incontournable de gestion des ressources humaines dans la fonction publique ?
C’est un sujet qui a évolué de manière simultanée à l’élargissement des missions des DRH, qui dépassent aujourd’hui la simple gestion statutaire et administrative d’autrefois. Nous traitons d’enjeux d’évolution de carrières, de prévention des risques, de rémunération, de discipline, etc. Nos problématiques sont plus qualitatives et davantage humanisées. En prolongement, la question de la qualité de vie au travail s’est imposée alors que les employeurs publics, comme dans le secteur privé, ont relevé l’adéquation entre efficacité et bien-être des personnels. La société elle-même a évolué : les attentes des agents ne sont plus les mêmes. Ils ont besoin, individuellement, d’être davantage entendus et reconnus. Des métiers et des missions sont apparus : déontologue, lanceur d’alerte, etc.

Est-il plus dur de travailler dans la fonction publique aujourd’hui ?
L’exigence et le niveau de service public attendus ont changé sous la pression des citoyens. On demande davantage à nos services publics, la qualité doit être irréprochable sur l’eau, les crèches, les écoles, les transports, les bibliothèques, etc. Cela a forcément un impact sur le quotidien des personnels. Par ailleurs, la pression budgétaire et financière est davantage présente, ce qui entraîne une pression supplémentaire. La rationalisation et l’optimisation des ressources sont sans cesse recherchées, notamment via une réduction des personnels. Cela joue naturellement sur les collectifs de travail.

La qualité de vie au travail a-t-elle une incidence forte sur l’absentéisme ?
L’association des DRH territoriaux a mis en place un benchmark qui permet d’avoir une vision homogénéisée de l’absentéisme sur l’ensemble des collectivités. C’est nécessaire étant donné que les chiffres avancés dans le débat public relèvent parfois de périmètres différents. Au-delà des chiffres, la lutte contre l’absentéisme au travail est un sujet “tarte à la crème”, une sorte d’Arlésienne dont tout le monde parle depuis des années mais sans avancer de solution miracle. La réponse viendra de l’agrégation de plusieurs facteurs, parmi lesquels la formation des acteurs, le développement de compétences ou la spécialisation des personnels. Le taux d’absentéisme est faible là où les agents sont spécialisés et assument des fonctions très précises. Il est aussi question de motivation et de conscience des agents du service d’intérêt général qu’ils rendent et de la capacité des managers et responsables RH à motiver les équipes et à donner du sens au travail. Il n’y a pas de différence physiologique entre un salarié du privé et un agent public ! On met souvent dos à dos public et privé sans raison valable. Deux paramètres peuvent expliquer que l’absentéisme est plus fort dans le secteur public : le sentiment, peut-être, d’être un peu plus protégé ; et des conditions de travail plus dégradées qui génèrent stress et contraintes.

Concrètement, les directeurs des ressources humaines ont-ils davantage de leviers pour agir aujourd’hui qu’hier ?
Notre périmètre d’intervention s’est élargi et nous disposons de professionnels tels que les psychologues du travail, les médecins et conseillers de prévention, les accompagnateurs sur des maladies complexes, etc. Soit toute une gamme de métiers qui se sont créés ou développés pour qualifier l’accompagnement en ressource humaine et qui dépassent largement la seule question de la paye, des effectifs et des questions budgétaires. Des outils concrets ont fait leur apparition à l’image des réseaux de coaching interne et les plans de formation se sont multipliés. Mais tout cela tient avant tout à la transcription dans les organisations du projet politique développé dans la collectivité. Cette structuration donne le la sur toute l’organisation, particulièrement sur l’adéquation entre les besoins et les ressources.

Cela se joue-t-il localement, de manière déconcentrée ?
Chaque organisation devrait idéalement s’emparer de ces enjeux RH et gérer les équipes au plus près des attentes du terrain. Cela suppose toutefois une maturité des équipes. Certaines y parviennent, d’autres pas encore. Le préalable tient à la “conscience RH” de la hiérarchie : un cadre de haut niveau doit dépasser sa seule expertise technique pour devenir un vrai manager. C’est la condition qui permettra la diffusion d’une responsabilité RH de proximité. Un projet transversal dépassant les silos et les “bastions” est donc indispensable.  

La question du bien-être au travail et, plus largement, de la gestion des ressources humaines ne doit donc pas relever exclusivement des professionnels RH ?
Il faut avant tout une organisation solide qui permette de placer les bonnes équipes et les bonnes personnes – bien formées – aux bonnes places et de responsabiliser les managers de terrain. Les DRH doivent apporter à leur structure une ingénierie globale en termes de détection des talents et des compétences, de besoins de formation et d’accompagnement collectif ou individualisé tout au long de la carrière.

Cette responsabilité des acteurs permettra-t-elle de dépassionner certaines problématiques et d’aborder la gestion RH de manière plus sereine ?
Il faut en effet transcender la question de la qualité de vie au travail pour dépasser ces entrées “négatives” que sont les risques psychosociaux, le mal-être au travail ou la gestion des risques. Notre approche doit être positive : nous sommes tous acteurs de notre qualité de vie au travail et d’un collectif dans lequel on s’insère. Il faut remplacer le “je subis, je me plains” par des actions concrètes au bénéfice de l’ensemble de l’équipe. Bien sûr que ce n’est pas toujours possible, bien sûr que la pression est parfois forte ! Mais lorsque cela est possible, soyons plus positifs et plus bienveillants !

Propos recueillis par Sylvain Henry